62
Tono Revista Técnic
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Empres
a
de Telecomunic
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ciones de Cub
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S.A.
I
n
t
r
o
d
u
cc
i
ó
n
E
s conocido que mucha
s
empre
s
a
s
no están obte-
niendo lo
s
beneficio
s
que e
s
peran o necesitan a
partir del dinero invertido anualmente en la capacitación
rosa
s
inve
s
tigacione
s
reconocida
s
s
obre la
s
acciones
de capacitación y
s
u impacto en el entorno empresarial a
nivel mundial, pueden citar
s
e alguna
s
de las más
importante
s
, por ejemplo, D.L. Kirpatrick — Evaluación
de las acciones fo
r
mativa
s
. Barcelona: Ge
s
tión 2000,
1999— basa su teoría en la evaluación de e
s
tas accio-
nes en cuatro nivele
s
: reacción, aprendizaje, conducta y
re
s
ultados.
Por otra parte,
J
.
P
hillip
s
(1994) divide el cuarto
nivel, en los aspecto
s
económico
s
y lo
s
llamados in-
tangibles, y obtiene un quinto que denomina impacto,
asociado al ROI —Retorno de la Inver
s
ión—, también
abordado por
J
ohn L.
S
ecano.
Mientras que
S
. Bronw (1997) reduce los niveles a
tres: satisfacción del cliente, impacto en el problema
de la organización y retorno de la inversión. También
de su
s
trabajadore
s
. E
s
ta
s
ituación ha motivado quepuede tenerse en cuenta el análisis realizado por la
muchos inve
s
tigadore
s
y profe
s
ionale
s
s
e vuelquen enAsociación de Jóvenes Empresarios de la Comunidad
la bú
s
queda de método
s
o técnica
s
que puedan rela-de Madrid al definir 10 niveles: satisfacción-reacción,
cionar el ga
s
to en que
s
e incurre para capacitar a losaprendizaje, transferencia, transferibilidad, rentabilidad,
trabajadore
s
con lo
s
re
s
ultado
s
obtenidos en unexplotación, eficacia, clima laboral, motivación y efectos
tiempo de
s
pué
s
de concluida
s
la
s
accione
s
, y lo másimprevistos.
importante, cómo demo
s
trar o comprobar en quéTomando todo lo anterior como fuente y punto de
medida la capacitación recibida influye po
s
itivamentereferencia, este trabajo está encaminado a demostrar, a
en la generación de valor y, por lo tanto, en el nivel detravés de una propuesta metodológica, cómo la defini-
satisfacción de lo
s
cliente
s
. Ademá
s
, e
s
imprescin-ción de un sistema de indicadores e instrumentos que
dible saber cómo la
s
accione
s
de capacitación contri-partan de las competencias básicas, los objetivos y el
buyen al desempeño de lo
s
trabajadore
s
y, a la vez, alsistema de valores para un puesto o grupo de puestos,
de su
s
organizacione
s
para alcanzar la calidad en losdebe constituir la base para diseñar las acciones de
servicios que ofrecen a
s
u
s
cliente
s
.capacitación satisfactoras y medir el impacto de esas
En e
s
e sentido, una problemática o un reto que enfren-acciones en el desempeño individual y organizacional.
tan las organizacione
s
e
s
bu
s
car una metodología queEsta propuesta ha sido denominada Metodología para
permita medir en qué grado la acción de capacitaciónMedir el Impacto de las Acciones de Capacitación sobre el
impacta en el de
s
empeño individual y organizacionalDesempeño (MIDAC), y tiene sus bases en el perfil de
manife
s
tado, como mejore
s
s
ervicio
s
y
s
ati
s
facción deéxito para el puesto —sistema de competencias, objetivos
lo
s
cliente
s
.y valores—, la evaluación del desempeño, la definición del
Muchos experto
s
han abordado el tema desdeproblema con solución por la capacitación, y el diseño y
diferentes arista
s
. Y, en con
s
ecuencia, exi
s
ten nume-puesta en marcha de la acción de capacitación.
P
r
o
c
e
s
o
p
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r
m
i
n
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s
de
c
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p
a
c
i
t
a
c
i
ó
n
P
ara llegar a la implementación de una metodología que
mida el impacto de las acciones de capacitación, deben
definirse un grupo de categorías importantes:
La ca
p
acitació
n
efectiva que se puntualiza como la
acción de darle a cada trabajador la capacitación
necesaria en función de las competencias requeridas
para su puesto de trabajo, al menor costo y de
acuerdo con sus necesidades de desarrollo personal
y de la calidad de los servicios que presta la empresa.
P
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M
s
C
.
C
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rl
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s
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Metodologí
a
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el impacto d
e
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acc
ion
es
de capacitación en
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ac
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Ton
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E
mpres
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de Telecomunic
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ciones de Cub
a
S
.A.
63
Y el impacto puntualiza el efecto po
s
itivo o negativo
que produce una acción de capacitación
s
obre el desem-
peño individual y colectivo de lo
s
implicado
s
.
A partir de esta
s
definicione
s
, la metodología
MIDAC a
s
ume que lo
s
principale
s
punto
s
o áreas
críticas donde debe medir
s
e el efecto o impacto de las
acciones de capacitación
s
on:
Š
La evaluación del de
s
empeño ante
s
y de
s
pués
de la acción.
Š
La calidad de la acción de capacitación
s
ati
s
factora.
Š
Nivel de incorporación de la
s
competencia
s
—co-
nocimiento
s
, habilidade
s
—.
Š
Nivel de
s
olución del problema definido.
Š
La relación entre el co
s
to de la aplicación de la
acción y los beneficio
s
obtenido
s
en función de
la
s
olución del problema.
Sobre esta base
s
e e
s
cogen como Indicadore
s
Gene-
rales del Impacto (IGI): la Calidad de la Acción de
Capacitación (CA), el Nivel de Incorporación de las
Competencia
s
(NIC), el Grado de
S
olución del
P
roblema
(GSP), y la Relación Co
s
to-Beneficio (RCB).
Estos indicadores significan una caracterí
s
tica o varia-
ble que sirve para evaluar en qué medida la acción de
capacitación impactó de forma po
s
itiva o negativa sobre
el de
s
empeño de lo
s
participante
s
. Cada IGI
s
e mide a
travé
s
de
s
ubindicadore
s
, criterio
s
y
s
ubcriterios, los
cuales permiten la calificación de a
s
pecto
s
importantes
para determinar el impacto.
El impacto se medirá y evaluará
s
obre la base de
indicadore
s
previamente definido
s
que e
s
tarán en
El perfil de éxito que radica en la caracterización delfunción de los resultados esperados en el desempeño
puesto de trabajo a partir de lo
s
s
a
b
ere
s
que deben tenerde los participantes y, por lo tanto, de la organización
incorporados las per
s
ona
s
que lo ocupen o de
s
een ocu-y será la base para determinar la calidad de la acción
parlo, y, de ese modo, el re
s
ultado de
s
u de
s
empeño estéde capacitación.
acorde con las expectativa
s
de lo
s
público
s
a
s
ociados.El resultado o desempeño alcanzado por los partici-
Las competencia
s
b
á
s
ica
s
que
s
ignifican
s
aber actuarpantes y sus organizaciones, después de participa
r
en la
en un contexto determinado, movilizando y combinandoacción de capacitación, puede observarse en áreas
efectivamente recur
s
o
s
—conocimiento
s
, capacidades,sensibles y medibles.
habilidade
s
, recurso
s
del entorno— para el logro de unDesde el punto de vista individual se observa en el
desempeño reconocido como exito
s
o.cumplimiento de los objetivos, los valores creados incor-
El de
s
empeño que e
s
la medida en que el colaboradorporados a los servicios, la puesta en marcha de nuevos
ha cumplido con lo
s
objetivo
s
y la
s
e
s
trategias delservicios, el cumplimiento de los procesos del puesto, el
negocio de tal forma que ha generado valores queliderazgo alcanzado y el clima organizacional que logra.
satisfacen las expectativa
s
y exigencia
s
de losMientras que desde el punto vista organizacional puede
público
s
de la organización.observarse y evaluarse el alcance de la misión en función
El problema definido como el fenómeno que describede la visión, el cumplimiento de los objetivos y las estra-
un de
s
empeño o resultado no de
s
eado en una actividad,tegias, la incorporación de nuevos valores a los servicios,
en función de lo
s
indicadore
s
o meta
s
que debe alcanzarla creación de nuevos servicios, la satisfacción de los
un trabajador u organización para un período y enclientes, la satisfacción laboral de los empleados, y las
condiciones dadas.ganancias o dividendos.
E
t
a
p
a
s
o
f
a
s
e
s
La metodología MIDAC cuenta con seis etapas o
fases (Anexo 1):
1. Diseño del perfil del puesto y sus competencias.
2. Evaluación del desempeño.
3. Definición y diseño de la acción de capacitación.
4.
P
uesta en marcha de la acción.
5. Evaluación del impacto.
6. Análisis y retroalimentación.
D
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s
u
s
c
o
m
pe
t
e
n
c
i
a
s
Es requisito de este paso que, para el puesto o sistema de
puestos, estén definidas las competencias básica
s
o ge-
néricas, así como el sistema de objetivos que determinen el
desempeño efectivo de sus ocupantes: estas competen-
cias con sus acciones y recursos, conjuntamente con los
criterios de medida de los objetivos definirán los
resultados esperados.
E
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l
u
a
c
i
ó
n
de
l
de
s
e
m
pe
ñ
o
Cada jefe, en función de las competencias, los ob-
jetivos y las funciones asociadas al puesto evalúa el
estado en que el trabajador tiene incorporados los
recursos que necesita para que su desempeño —cómo y
qué— sea efectivo. Esta evaluación o diagnóstico debe
detectar limitaciones para movilizar los recursos aso-
ciados al sa
b
er,
p
o
d
er y
qu
erer. En este momento se
impone que el jefe, a partir de los recursos definidos
para el nivel de competencia prefijados para el puesto,
evalúe de alto, medio o bajo, el estado de cada uno de
64
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Empres
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ó
n
Las limitacione
s
, carencia
s
o baja
s
potencialidades
que lo
s
jefe
s
detecten en
s
u
s
colaboradore
s
durante su
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s
por lo regular en los re-
curso
s
clasificado
s
como el
s
aber y el querer. Esta eva-
luación
s
erá la fuente para determinar qué acciones de
capacitación deben convertir
s
e en
s
ati
s
factores de esas
nece
s
idade
s
o carencia
s
. En e
s
te momento, el jefe aseso-
rado por el área de capacitación determina la
s
posibles
accione
s
que pudiera recibir, en el período e
s
tratégico, el
trabajador para alcanzar el nivel de
s
eado en las com-
petencias definida
s
para
s
u pue
s
to.
El di
s
eño de un programa de capacitación recorre,
de forma general, lo
s
pa
s
o
s
generale
s
s
iguientes:
Š
E
s
clarecimiento de la
s
nece
s
idade
s
, definición
de expectativa
s
y criterio
s
de
s
alida
s
.
Š
Fijación de objetivo
s
.
Š
Determinación de lo
s
contenido
s
, método
s
y medios.
Š
Elaboración del
s
i
s
tema de cla
s
e
s
, actividades
práctica
s
o entrenamiento
s
.
Š
Definición del
s
i
s
tema de evaluación.
Š
Determinación de la logí
s
tica para la acción.
Š
Preparación de lo
s
materiale
s
docente
s
.
Š
Selección y preparación metodológica de los
entrenadores.
Š
Aprobación por el nivel corre
s
pondiente.
P
u
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m
a
r
c
h
a
de
l
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cc
i
ó
n
Es la etapa donde
s
e recogen alguno
s
de los resul-
tados y se
s
ientan la
s
ba
s
e
s
para, una vez terminada la
acción, comprobar
s
u efectividad en el de
s
empeño de
lo
s
participante
s
y de
s
u
s
área
s
de trabajo.
S
e carac-
teriza también por la realización de la
s
actividades
docentes que pueden
s
er pre
s
enciale
s
o no, dentro o
fuera del pue
s
to. Cada acción tendrá
s
u
s
istema de
evaluación, con la utilización de lo
s
indicadores e
instrumentos previamente determinado
s
y aprobados
por el nivel corre
s
pondiente. La evaluación del impacto
debe ser
s
istémica, de forma general y
s
e reconocen
cuatro momentos:
Š
Antes de comenzar la capacitación.
Š
Durante el proce
s
o de capacitación.
Š
Al concluir el proce
s
o de capacitación.
Š
Pa
s
ado un tiempo de concluido el proceso de
capacitación.
E
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l
u
a
c
i
ó
n
de
l
i
m
p
a
c
t
o
Medir el impacto e
s
determinar en qué medida se ha
producido un cambio en lo
s
conocimiento
s
, habilidades y
actitude
s
de los participante
s
, manife
s
tado a través de
ello
s
, para determinar la carencia de e
s
o
s
recursos oconductas que puedan ser medidas. Esta medición debe
la brecha entre cómo realiza la
s
accione
s
y cómo debeser reportada mediante una valoración entre el estado
realizarlas.inicial de cada indicador y el estado actual, donde se des-
taque el cambio como alto, medio, bajo o no detectado.
Debido a que las acciones de capacitación están diseñadas
para reforzar o crear una competencia que está deficiente, una
vez concluida una acción de capacitación, en función de las
competencias que debían ser reforza
d
as o crea
d
as por la
acción de capacitación, se impone entre otras cosas:
Š
Valorar la relación costo-beneficio a partir de la
ficha de costo y el conjunto de valores tangibles
e intangibles obtenidos por el proceso.
Š
Retroalimentar los resultados a los implicados.
Š
Valorar la metodología del diseño de puesta en
marcha de la acción de capacitación.
Š
Generalizar la experiencia.
Š
Materializar la gestión del conocimiento mediante
el proceso de compartir conocimientos entre los
entrenadores, los directivos y los participantes,
esto debe partir de la valoración de la efectividad,
es decir, en qué medida las estrategias de la acción
fueron cumplidas.
De forma general, el análisis y la valoración del im-
pacto deben permitir comparar lo alcanzado con lo
esperado en función de los valores creados y la satis-
facción de las necesidades de los públicos. Esto debe
revelar, entre otros aspectos, cómo se solucionan los
problemas de los públicos que generaron la acción de
capacitación, qué nuevos valores se agregaron a los
servicios, qué nuevos servicios se incorporaron, qué
procesos se han creado o mejorado, la mejora del clima
organizacional y la obtención de mayores beneficios o
resultados económicos.
A
n
á
li
s
i
s
y
r
e
t
r
o
a
li
m
e
n
t
a
c
i
ó
n
El procesamiento y análisis de la información que realizan
los entrenadores o equipos de evaluación, permitirá antes,
durante, a la salida y pasado un tiempo del proceso que se
determinen los niveles de avances, estancamiento o
retroceso con relación a los indicadores prefijados para la
medición del cambio en valores, actitudes, conocimientos
y habilidades, base del desempeño efectivo de los partici-
pantes. De ahí el equipo podrá recomendar nuevas ac-
ciones, acciones complementarias, ajuste del programa de
capacitación, etc. Además de otras medidas independien-
tes de la capacitación, la retroalimentación y la
s
medidas
correctivas deben llegar a los trabajadores participantes y
a los consejos de dirección de las áreas implicadas.
S
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s
de
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o
(
I
G
I
)
P
ara garantizar la información necesaria que permita
evaluar en qué medida la acción de capacitación
Ton
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.A.
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medir el impacto que, a la vez,
s
e complementan con
subindicadore
s
, criterio
s
y
s
ubcriterio
s
:
Calidad de la Acció
n
(CA):
s
e define como acción de
capacitación
s
atisfactora a la acción di
s
eñada para re-
solver el problema de capacitación definido para la
organización o
s
us integrante
s
y, por lo tanto, respon-
derá a los requi
s
ito
s
—competencia
s
bá
s
ica
s
, objetivos y
valores— que emanan del pue
s
to o pue
s
to
s
implicados
en el desempeño e
s
perado.
Nivel de
I
ncorporació
n
d
e la
s
Com
p
ete
n
cia
s
(NIC):
está dirigido a detectar en qué medida la aplicación de la
acción propició que lo
s
participante
s
pudieran incor-
porar las competencia
s
bá
s
ica
s
definida
s
para el pues-
to. La calidad de esta incorporación debe medir
s
e por el
desempeño observado y calificado durante la acción, al
concluir esta y pasado un tiempo de e
s
tar ocupado el
puesto —este último momento e
s
el má
s
s
ignificativo—.
De otra forma, debe calcular
s
e la relación entre el
desempeño de entrada y el de
s
empeño de
s
alida. Este
IGI puede
s
er calculado, ademá
s
, en la unidad
organizativa de los participante
s
.
Grado de Solución
d
el Pro
b
lema (G
S
P): por un lado, si
se parte de la definición de problema como el fenómeno
que de
s
cribe un desempeño o re
s
ultado no de
s
eado en
una actividad, en función de lo
s
indicadore
s
o metas a
alcanzar en un período y en condicione
s
dada
s
y, por
otro, si
s
e reconoce que la
s
accione
s
de capitación,
objeto de estudio por el impacto que producen en el
desempeño de lo
s
participante
s
, parten de un diseño
orientado a re
s
olver e
s
e problema, entonce
s
el indicador
GSP permitirá conocer en qué medida el problema
definido sufrió un cambio que cualitativamente pudiera
calificarse con lo
s
criterio
s
—erradicado, di
s
minuido, sin
cambio, incrementado— o generó otro problema.
Relación Co
s
to-Be
n
eficio (RCB): e
s
te indicador
debe medir en qué grado el impacto de la acción
produjo beneficio
s
tangible
s
o intangible
s
que pue-
den ser evaluados mediante la comparación o relación
entre los re
s
ultado
s
ante
s
y de
s
pué
s
de la acción.
Entre los subindicadore
s
que pueden utilizar
s
e para
medirlo se encuentran:
Tangible
s
—co
s
to de la acción/matrícula, costo de
la acción/ingre
s
os de la unidad ante
s
de la acción,
costo de la acción/ingre
s
o
s
de la unidad de
s
pués de
la acción, y cantidad de
s
ervicio
s
de la unidad antes
de la acción/cantidad de
s
ervicio
s
de la unidad des-
pués de la acción—.
Intangible
s
—nivel de
s
ati
s
facción de lo
s
públicos
antes de la acción/nivel de
s
ati
s
facción de lo
s
públicos
despué
s
de la acción, grado de cumplimiento de las
expectativas del cur
s
o, cantidad de valore
s
o beneficios
satisfizo el problema que la generó y, por lo tanto, laintangibles aportados por el curso, y calificación de la
calidad del proce
s
o, la metodología MIDAC cuentaevaluación del desempeño antes del curso/calificación
con un si
s
tema de cuatro indicadore
s
generales parade la evaluación del desempeño después del curso—.
C
o
n
c
l
u
s
i
o
n
e
s
Teniendo en cuenta las investigaciones y puntos de
vistas de especialistas y expertos en materia de capaci-
tación de los trabajadores en las grandes empresas
modernas y con el propósito de garantizar que las
acciones de capacitación alcancen la calidad que las
organizaciones necesitan, es preciso implementar una
metodología útil, práctica, razonable y verificable que
identifique un grupo de factores o premisas esenciales,
por ejemplo, que la definición del sistema de competen-
cias para el puesto de trabajo garantice la evaluación del
desempeño y la determinación del estado actual con el
propósito de detectar la brecha en los conocimientos o
habilidades que el colaborador necesita para alcanzar
un desempeño exitoso; o que la calidad de la capacita-
ción sea posible si responde a la satisfacción de las
necesidades o insuficiencias detectadas en el desem-
peño de los participantes potenciales. Además, la calidad
del diseño de las acciones de capacitación es una pre-
misa para que estas, como acciones satisfactoras,
puedan eliminar las insuficiencias detectadas o brindar
los conocimientos o habilidades que el participante nece-
sita para su desarrollo o desempeño futuro.
S
in duda, es vital la definición del sistema de indi-
cadores e instrumentos que permitan calificar y evaluar
el cambio o impacto en el desempeño de los partici-
pantes para determinar la efectividad del proceso de
capacitación y, en consecuencia, su calidad.
La puesta en marcha de las acciones de capacitación
es un momento crucial donde los entrenadores y los
participantes materializan la utilización de los métodos
y medios que permitan, de forma participativa y crea-
tiva, la adquisición de conocimientos y habilidades
necesarios para alcanzar las competencias reflejadas en
las expectativas y objetivos de la acción. Este aspecto
será demostrado en los resultados obtenidos por la
evaluación de los indicadores generales del impacto.
Otro requisito indispensable es la maestría pedagógica
de los entrenadores para que todo lo diseñado se proyecte
correctamente en las cuatros fases o etapas del pro-
ceso: a la entrada, durante, a la salida y pasado un
tiempo.
Además, cuando las acciones de capacitación respon-
den a proyectos o estrategias de las unidades organiza-
tivas, el proceso de medición del impacto y, por lo tanto,
la garantía de la calidad de las mismas son más factibles.
F
inalmente, a partir de los aspectos analizados, la pro-
puesta metodológica MIDAC, en nuestro entorno empre-
sarial específico, es un intento meritorio y efectivo para
medir a qué nivel las acciones de capacitación impactan en
66
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empeño o resultados de los participantes —recursos
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y organizaciones— y, por lo tanto, determinar su
efectividad o calidad.
