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9001 en el contexto actual y evaluando la necesidad de inc
o
rporar
a estos sistemas mejo
r
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A
pa
r
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r
de los estudios
r
ealizados, se pudo evidenciar lo
s
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r
a optimiza
r
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r
iencia de los clientes. Esta inve
s
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tigación permitió inco
r
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r
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r
, además, mejo
r
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estión de la Calidad
implementado po
r
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9001: 2015, con aspectos de lo
s
Modelos más utilizados de Expe
r
iencia de los Clientes, en a
r
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r
a
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s
y controles capaces de o
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r
e el desempeño de los proce-
sos y facilitar tanto la toma de decisiones en aquellos
r
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r
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s
que se prestan actualmente como pa
r
a la implementación de los nuevos.
Calidad
Este trabajo estudia los Modelos de
G
estión de la Calidad, en
f
atizando en la
s
debi-
S
i
s
tema
s
de Gestión
de la Calidad
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roce
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r
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ments to these systems. F
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as possible to demon
s
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uality Management System imple-
mented by the
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o
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r
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r
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rr
ollo de esta investigación
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y.
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a identi
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las p
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s
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r
oblema sujeto de inve
s
-
tigación, así como las posibles soluciones. Se utiliza
además la
r
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r
a llega
r
a las expue
s
-
tas
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inalmente.
V
oto Ponde
r
ado: Se utiliza pa
r
a, mediante el voto
del equipo de t
r
abajo, dete
r
mina
r
las causas de mayor
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oblema y sob
r
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ni
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a.
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s
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s
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no, en
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s
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r
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s
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r
a
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0
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s
por ello que se hace tan necesa
r
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-
j
o
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s
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s
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con
s
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r
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r
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r
bien con la mi
s
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r
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-
ne
s
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r
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r
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r
a
r
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r
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controlada,
s
i
s
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r
manente, en opo
s
ición
a una manera intuitiva, a sopetones y sin ninguna
s
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s
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r
. Las entidade
s
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r
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r
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tendrán que pa
s
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s
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n
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r
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s
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r
que los p
r
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r
e
s
e pueden mejora
r
. En este sentido, se hace evidente
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e cuanto mejo
r
es el nivel de calidad de un p
r
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-
s
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s
difícil es co
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r
lo.
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r
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r
a
r
lo y po
r
tanto optimizar su
r
esultado, con vistas a con
s
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r
u
n
alto grado de calidad.
El objetivo de esta investigación consiste en
b
r
indar mejora
s
al
S
istema de Calidad a pa
r
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s
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s
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s
Modelos actuales pa
r
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l
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s
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oponiendo mejo
r
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s
tema
s
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s
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s
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s
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s
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s
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s
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s
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s-
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r
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r
s
u de
s
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s
para la gestión de la calidad y se anali
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ciona
r
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s
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s
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zaron lo
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icios y ventajas de la aplicaci
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n detiva
s
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s
que cumplan con las exigencias de sus cliente
s
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r
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y garantía
s
de calidad.
como si
f
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r
a una ley. Las emp
r
esas debe
r
án adaptar-
En la
s
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rr
ollo del con
-
lo según sus necesidades.
cepto de cali
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r
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ición de di
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Se pueden adap
t
ar para cualquier
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s
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presa. Están diseñados pa
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a que puedan llevar
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r
e
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a evalua
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cabo en cualquie
r
tipo de emp
r
esa, con independen-
e implantar Sistemas de Gestión de Calidad en la
s
cia de su tamaño o secto
r
. Las emp
r
esas solo tendrán
organizaciones.
que adapta
r
el modelo seleccionado con
f
o
r
me a
s
u
s
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r
sos Modelo
s
de
pa
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ticula
r
idades.
Excelencia, de ent
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r
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basados en p
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o comunitari
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mios que dan nomb
r
e y se
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r
ente para im-
1. Modelo
D
eming.
A
mediados del siglo
XX
, el p
r
o
-
planta
r
un sistema de gestión emp
r
esa
r
ial basado en
f
eso
r
Ed
w
ards
D
eming desarrolló este modelo dela Excelencia, también pe
r
miten lleva
r
a cabo una au-
calidad en Japón, con el
f
in de contribuir en la me
-
toevaluación pa
r
a analiza
r
si se cumplen con la
s
exi-
jo
r
a de la competitividad de este país.
Gr
acias a él,gencias necesa
r
ias y ave
r
igua
r
qué p
r
ocesos se deben
la indust
r
ia de Japón volvió a resurgir.mejo
r
a
r
pa
r
a cumpli
r
los objetivos de Calidad Total
2. Modelo
M
alcon Baldrige.
S
e creó en 1987 enp
r
opuestos.
Estados Unidos con el propósito de hace
r
com
-N
o prevén audi
t
orías ex
t
ernas p
r
opiamente di-
petencia a las empresas japonesas a través de lachas.
N
o plantean audito
r
ías exte
r
nas que lleven un
Calidad Total.
r
igu
r
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r
ol del cumplimiento de las condicione
s
3. Modelo E
FQ
M. Este modelo europeo fue diseñadonecesa
r
ias, sin emba
r
go, sí se plantean evaluacione
s
en 1989
p
or la European
F
oundation fo
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ualitycon este
f
in.
Management, aunque el primer premio que oto
r
gó
N
o son cer
t
i
f
icables. Su implementación n
o
con-
no se concedió hasta 1992.lleva la consecución de un ce
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ti
f
icado, tal y como ocu-
4. Modelo
I
beroamericano. Es uno de lo
s
modelos
rr
e con la no
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I
S
O
9001 de calidad, aunque
s
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s
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más
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ecientes, creado en 1999 por la
F
undaciónpuede obtene
r
un sello con di
f
e
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entes puntuacione
s
,
I
be
r
oamericana para la gestión de la calidadcomo el concedido po
r
el modelo EF
Q
M.
(F
UND
I
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Q
). Éste se basa en el modelo EF
Q
M,Los Modelos de Excelencia se basan en una
s
erie
po
r
lo que entre ambos enfoques existen muy po
-
de principios co
m
unes:
cas di
f
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encias.Están orien
t
ados a los resul
t
ados y a la sati
s
fac-
En Latinoamérica existen además lo
s
P
r
emiosción de las pa
r
tes inte
r
esadas, y no solo del cliente.
Nacionales de Calidad en diferentes países: Colombia,Conceden g
r
an i
m
por
t
ancia a la i
m
plicación de
México, Chile,
A
rgentina, Brasil y Cuba. Cada uno delos líderes pa
r
a el éxito del modelo.
estos modelos posee una serie de caracterí
s
ticas p
r
o
-
Se basan en un en
f
oque por procesos.
pias que los
h
ace diferentes. Cada método
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incipios concretos o le concede mayo
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tancia a los proceso
s
de
tancia a unos elementos sobre otros, sin emba
r
go, todosinnovación y aprendiza
j
e.
compa
r
ten una serie de características comunes y unosRequie
r
en de nuevas asociaciones y alianza
s
p
r
incipios po
r
los que se debe regir la calida
d
.pa
r
a se
r
más e
f
icaces.
De carácter vol
un
tario.
N
o son de cumplimientoSe basan en la
R
esponsabilidad Social.
obligato
r
io. Cada empresa, de manera volunta
r
ia, deci
-
Estos Modelos de Excelencia pueden comple-
de asumi
r
un modelo de gestión basado en la Excelenciamenta
r
se con la no
r
ma ISO 9001. Este estándar certi-
y se comp
r
omete a llevarlo y respetarlo.
f
icable de ámbito inte
r
nacional establece los
r
equi
s
ito
s
I
SS
N
:
1813
-
5056
, R
N
P
S:
0514
,
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17
,
N
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1
,
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r
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-
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,
2021
,
pp
.
59
-
65
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m
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s
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G
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st
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C
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s c
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ct
e
r
í
st
i
c
a
s
necesa
r
ios pa
r
a desarrollar un sistema de gestión de
Lo
s
bene
f
icio
s
potenciale
s
pa
r
a una o
r
ganización
calidad que
f
acilite el desarrollo de la empresa y la
de implementa
r
un
S
i
s
tema de
G
e
s
tión de la Cali
d
ad
mejo
r
a de los p
ro
cesos.
ba
s
ado en la no
r
ma inte
r
nacional
ISO
9001
s
on:
La capacidad pa
r
a p
r
opo
r
ciona
r
r
egula
r
mente p
r
o-
ductos y se
r
vicios que satis
f
agan, así como los legale
s
y
r
eglamenta
r
ios aplicables;
Facilita
r
opo
r
tunidades de aumenta
r
la satis
f
ac-
ción del cliente;
A
bo
r
da
r
los
r
iesgos y opo
r
tunidades asociada
s
con su contexto y objetivos;
La capacidad de demost
r
a
r
con
f
o
r
midad con
r
equisitos del Sistema de
G
estión de la Cali
d
ad
p
r
ocesos, que inco
r
po
r
a el ciclo Plani
f
ica
r-H
acer-
V
e
r
i
f
ica
r-A
ctua
r
(
P
HVA)
y el pensamiento basado en
r
iesgos.
El ciclo P
HVA
según la
I
S
O
9001:2015 puede
aplica
r
se a todos los p
r
ocesos y al Sistema de
G
estión
de la Calidad como un todo.
(
Figu
r
a 1
)
.
A
l implanta
r
y aplica
r
e
f
icazmente un Sistema de
G
estión de la Calidad asumiendo la no
r
ma
I
S
O
y lo
s
códigos de Buenas P
r
ácticas, los
r
esultados esta
r
án
p
r
oyectados hacia un inc
r
emento en la satis
f
acci
ó
n
del cliente, un p
r
oceso de mejo
r
a continua y una aten-
Los
S
istema
s
de
G
estión de la Calidad, tal como
lo de
f
ine la
IS
O en su serie de normas 9000
s
e de
-
s
a
rr
olla
r
on como respuesta a los retos de una
c
r
e
-
ciente globalización de los mercados y ha
tenido una amplia aceptación.
S
u aplicación,
s
egún
las no
r
mas
I
S
O
9000, tiene como principal
p
r
opósitop
r
omovereldesarrollodela
s
e
r
vicios, así como la cooperación en las e
sf
e
r
as
cientí
f
icas, intelectuales, tecnológicas y en las
actividades económicas.
Las o
r
ganizaciones que aplican la
G
estió
n
de la
Calidad exitosamente, presentan un número de ca
-
racte
r
ísticas comunes. Ellas tienen bajo control los
r
iesgos de la calidad y pueden demostrar la mejo
r
a
prog
r
esiva en s
u
historial de no conformidades y
q
u
e
-
jas de los clientes (
S
teinborn, 1995).
S
egún la norma I
SO
9001:2015 la adopción de
u
n
sistema de gestión de la calidad es una decisión
est
r
atégica pa
r
a
u
na organización que le puede ayu
-
estanda
r
ización en el mundo, con vistas a facilita
r
especi
f
icados.
el inte
r
cambio internacional de mer-cancías yEsta no
r
ma inte
r
nacional emplea el en
f
oque a
da
r
a mejo
r
a
r
su desempeño global y proporciona
r
ción constante hacia la con
f
o
r
midad de los
r
equisito
s
u
n
a base sólida para las iniciativas de desa
rr
ollo
de los clientes y las
r
egulaciones legales aplicable
s
s
ostenible.
pa
r
a cada o
r
ganización
(K
enneth, 1997
)
.
F
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g
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1
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á
nd
e
z
6
3
su ciclo
d
e vi
d
a. La estrategia adecuada e
s
c
r
ea
r
un
método sistemático que evalúe las percepciones de los
clientes sob
r
e el grado en que se han cumplido sus ne
-
cesidades y expectativas.
Mediante los requisitos vinculados con la
S
atis
f
acción del Cliente (9.1.2), la norma
I
S
O
9001:2015 establece lo siguiente:
-
La o
r
ga
n
ización debe monitorear las pe
r
cepcio
-
nes de los clientes sobre el grado en que sus necesida
-
des y expectativas se han cumplido.
-
La o
r
ganización debe determinar y desa
rr
olla
r
métodos pa
r
a recopilar datos, procesar info
r
mación,
evalua
r
esa información y presentar resultados con
r
especto a la
s
atisfacción del cliente.
Al
r
especto, la propia norma I
SO
9001 acla
r
a que
ent
r
e los métodos utilizados para monitorear y evalua
r
la satis
f
acció
n
o percepción del cliente, la o
r
ganiza
-
ción puede utilizar encuestas, comentarios, ent
r
evis
-
tas de clientes sobre productos y servicios ent
r
egados,
análisis de participación de mercado, cumplidos,
r
e
-
clamos de ga
r
antía e informes de distribuido
r
es, etc.
P
e
r
c
e
p
c
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p
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do
s
u
s
e
x
p
e
ct
a
t
iva
s
:
da po
r
la o
r
ganización, o incluso por el propio cliente,
hasta que el p
r
oducto o servicio se entregue.
P
a
r
a alcanzar una alta satisfacción del cliente se
¿
S
a
t
i
s
f
a
cc
i
ón
o
e
x
p
e
r
i
e
n
c
ia
?
H
oy en día es necesa
r
io tene
r
más clientes sati
s
fe-
La no
r
ma I
SO
9001: 2015 se centra en la satis
-
chos pa
r
a mantene
r
la actividad de las emp
r
esa
s
.
U
n
f
acción del cliente, la mejora y el mantenimiento de
cliente puede esta
r
satis
f
echo con el p
r
oducto o
s
ervi-
r
elaciones co
n
estos.
U
no de sus objetivos decla
r
adoscio de una compañía, de la misma
f
o
r
ma que lo puede
es
f
avo
r
ece
r
que la organización a
u
me
n
te la sa
t
is
f
ac
-
esta
r
con el de la competencia; sin emba
r
go, vi
v
ir una
ció
n
d
el cliente. Esto se logra mediante la evaluaciónexpe
r
iencia
r
elacionada a un se
r
vicio o p
r
oducto e
s
qu
isi
t
os y expectativas
d
e s
u
s clie
n
tes a lo la
r
go de
co
nt
i
nu
a y sistemática de si el producto
o
se
r
viciomucho más que satis
f
acción al cliente, es senti
r
emo-
que p
r
opo
r
ciona la organización cumple c
o
n los re
-
ción, vinculación, lealtad, incluso senti
r
amo
r
.
I
S
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r
ienciadelcliente
—
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p
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n
c
e
(
CE
)
o
(
C
X)
—
es el p
r
oducto de la
s
per-
cepciones de un cliente después de inte
r
actuar ra-
cional,
f
ísica, emocional y/o psicológicamente con
cualquie
r
pa
r
te de una emp
r
esa. Esta pe
r
cepción
a
f
ecta los compo
r
tamientos del cliente y genera re-
cue
r
dos que impulsan la lealtad y a
f
ectan el valor
económico que p
r
oduce una o
r
ganización.
A
lcanza a
todas las inte
r
acciones, desde la at
r
acción y el in-
te
r
és que gene
r
ó el ma
r
keting, el descub
r
imiento, la
comp
r
a, el uso, el se
r
vicio al cliente y hasta la baja,
sin impo
r
ta
r
el canal po
r
el que ocu
rr
an. Su alcance
es integ
r
ado
r
, uniendo al negocio en to
r
no a la vi
s
ión
del cliente
(G
onzález, 2016
)
.
En los últimos tiempos, la gestión de la
expe
r
iencia de cliente ha constituido una est
r
ategia
de di
f
e
r
enciación competitiva, una ve
r
dade
r
a di
s
-
ciplina que va más allá de la satis
f
acción del cliente
y la calidad del se
r
vicio. Se t
r
ata de entende
r
, diseñar y
gestiona
r
las inte
r
acciones con clientes pa
r
a influir
sob
r
e las pe
r
cepciones que éstos tienen, buscando
inc
r
ementa
r
susatis
f
acción,lealtadyapoyo
(G
onzález, 2016
)
.
P
uede que la expectativa del cliente no sea conoci
-
M
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(N
PS
)
NetPro
m
oterScore
(
Ma
r
cado
r
de
P
r
omoción
N
eto
)
es un indicado
r
pa
r
a medir la
necesita cumplir una expectativa de un cliente incluso
si no está declarada, ni está generalmente implícita, ni
lealtad del clien
-
te y una ma
r
ca come
r
cial
r
egi
s
trada
es obligato
r
ia.
de F
r
ede
r
ick F. Reichheld, Bain & Company
y
Las quejas son un indicador habitual de una baja
Satmet
r
ix
(
Reichheld, 2003
)
.
satis
f
acción del cliente, pero la ausencia de las mis
-
N
PS se basa en una sola p
r
egunta: “¿Cuán
p
roba-
mas no implica necesariamente una elevada satis
f
ac
-
ble es que
r
ecomiende el p
r
oducto o se
r
vicio a un fa-
ción.
I
ncluso, cuando los requisitos del clie
n
te se han
milia
r
o amigo?”. Pa
r
a ello se les pide cali
f
icar en
aco
r
dado p
r
e
v
iamente y han sido cumplidos, esto no
una escala de 0 a 10, donde 0 es “Muy imp
r
obable” y
asegu
r
a necesariamente una elevada satisfacción del
10 es “
D
e
f
initivamente lo
r
ecomenda
r
ía”. Según lo
s
mismo.
r
esultados,
I
SS
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C I
Ó
N
6
4
los clientes se clasi
f
ican en promotores, pasivos y de
-
t
r
acto
r
es.
(F
igu
r
a 2)
Pr
omoto
r
es: Los que responden asignando
9
o 10
puntos
P
a
r
a obtene
r
un resultado se restan los detracto
r
es
a los p
r
omoto
r
es y se consigue un porcentaje,
d
e ma
-
ne
r
a que pe
r
mita medir la calidad del servicio. El índi
-
ce N
PS
puede ser tan bajo como -100 (todo el mundo
e
s
un det
r
acto
r)
o
tan alto como 100 (todo el mundo es
un p
r
omoto
r)
. U
n
NPS
superior a 0 se percibe como
bueno y un N
PS
de 50 es excelente.
Desde su invención, el
NPS
se convirtió en un es
-
tá
n
da
r
pa
r
a medición del cliente. Es una herramienta
que b
r
inda in
f
o
r
mación relevante sobre la calidad de las
e
x
pe
r
iencias y la relación con los clientes, que pe
r
mite
desa
rr
olla
r
una estrategia para modi
f
icar, implementa
r
o
mejo
r
a
r
los p
r
ocesos/servicios que estén haciend
o
r
uido
e
n
t
r
e los consumi
d
ores. Es un indicador sencillo de obte
-
ne
r
lo que
f
avo
r
ece su implementación en las emp
r
esas.
la donde 1 signi
f
ica muy poco esfuerzo y el 7, un g
r
an
M
é
t
o
d
o
K
AN
O
El método
K
ano
f
ue c
r
eado en la
década de 1980.
D
e
f
ine t
r
es tipos de
at
r
ibutos p
r
incipales a pa
r
ti
r
de un pla-
no ca
r
tesiano de
f
uncionalidad
-
sati
s
-
f
acción: at
r
ibuto obligato
r
io o bá
s
i-
co, at
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ibuto lineal y at
r
ibuto at
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activo
o de encanto y gene
r
a un
Í
ndice de
evalua
r
la calidad: a
)
el g
r
ado de
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en-
dimiento
(
ent
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ega de valo
r)
de un p
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oducto y b
)
el g
r
ado
de satis
f
acción del cliente que lo utiliza, pa
r
a así b
r
in
d
ar
una nueva pe
r
spectiva al concepto de calidad utilizado
hasta entonces, el cual evalúa los p
r
oductos o se
r
vicio
s
P
asivos: Lo
s
que asignan 7 u 8 puntos
Det
r
acto
r
es: Los que otorgan 6 puntos o menos
en una sola escala de bueno a malo.
(
Figu
r
a 3
)
N
o
r
m
a
C
O
P
C
La
N
o
r
ma C
O
PC C
X
pa
r
a PS
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(
ante
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om
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ff
o
r
t Sc
o
r
e
(
C
E
S
)
El CE
S
o indicador de esfuerzo del cliente su
r
gió
en el año 2008 y al igual que el
NPS
se calcula a t
r
a
-
conocida como la
N
o
r
ma C
O
PC PS
I
C
)
es un sistema
vés de una p
r
egunta realizada para medir la cali
d
ad en
de gestión de desempeño pa
r
a las ope
r
aciones que ge
s
-
el se
r
vicio, aunque algunas opiniones re
f
ieren que el
tionan la expe
r
iencia de clientes.
Ofr
ece un conjunto de
s
u solicitud con la empresa?
S
e responde en una esca
-
CE
S
p
r
esenta una mayor correlación que las medicio
-
p
r
ácticas de gestión y mét
r
icas/mediciones clave para
nes t
r
adicionales de satisfacción.
ope
r
acione
s
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elativa
s a la g
estió
n de la e
xpe
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ienci
a
de
¿Cuánto es
f
uerzo personal le ha supuesto ge
s
tiona
r
cliente
s a
t
r
avé
s de
u
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r
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e los clientes
r
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r
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r
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r
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Al ampliar la
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a todos los cana
-
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r
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todos los tipos de organizaciones de atención al cliente
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r
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Expe
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:
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2021
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65
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