3
0
Los resultados obtenidos en la entidades evaluadas evidencian que se cumplen
las premisas pa
r
a la aplicación del p
r
ocedimiento gene
r
al del modelo, un
b
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nivel de satisfacción de las necesidades del ento
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, así como un bajo nivel de integ
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r
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do valor, ni asegu
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r
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r
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r
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r
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r
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r
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r
a todas las entidades evaluadas.
Como resultado p
r
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r
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r
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f
icientes en el p
r
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r
atégica.
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on métodos como: análisis d
o
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r
ecta; y las técnicas: encuestas, listas de chequeo, ent
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así como el dia
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Cuban business
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r
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r
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r
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r
esa”,
con un enfoque a p
r
oceso.
Dirección e
s
tratégica
El presente artículo
r
esulta de la investigación desa
rr
ollada en 3 entidades del
Enfoque de procesos
sistema empresa
r
ial cubano, con el objetivo de evalua
r
el nivel de desempeño
Integración
M
atriz de relaciones
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.
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Fase
III
. Mejo
r
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D
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r
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Est
r
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Fase
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. Seguimiento y Cont
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tigación
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s
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io de Justica, 2016), brindan oportunidades
de alto impacto en la estrategia de negocios. Estas
nuevas opo
r
tunidades se deben aprovechar pa
r
a hace
r
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ente a un entorno cada vez más competitiv
o
con nue
-
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r
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r
epresentados en la rapidez de los cambios
tecnológicos y la feroz competencia global en un en
-
to
r
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que obliga al sector empresarial a elevar la e
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r
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r
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r
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clientes con un alto impacto social en el país.
Aunque se impone un enfoque sistémico e inte
-
2007; Cá
r
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r
a,
Ca
r
bonell, Veranes y Rivero, 2011) y la gestión po
r
p
r
ocesos en las entidades que nutren la avanzada en
los secto
r
es clave de la economía cubana
(
Jiménez,
Gutié
rr
ez y L
ó
pez, 2010), aún existen de
f
iciencias que
se evidencian en los resultados de este trabaj
o
.
Objetivos de la investigación:
Aplicación del “Modelo de
D
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r
a
la
I
nteg
r
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S
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D
irección de la Emp
r
esa”.
Valo
r
ación de los resultados obtenidos e
n
las enti
-
dades evalua
d
as.
La política empresarial del país está en
fr
entandometodología p
r
opuesta en el “Modelo de
D
i
r
ección
cambios signi
f
icativos con la implantación de nuevas
Est
r
atégica pa
r
a la
I
nteg
r
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leyes. Las líneas de desarrollo hasta el 2030, de conjun
-
D
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r
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r
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r
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r
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r
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r
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la Emp
r
esa para proyectar, implantar y cont
r
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ategia.
•
Pr
oceso de dirección de la Empresa basado en un
modelo de Dirección Estratégica.
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r
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miento de la misión de la Emp
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)
En la Matriz de Relaciones Internas, se analizan
las
r
elaciones entre los procesos clave, los fundamen
-
tales o de di
r
ección, obteniendo la valoración de las
mismas de igual modo realizado en el análisis exte
r
no.
De la Matriz de Relaciones Internas se puede
obse
r
va
r
las
r
elaciones que cumplen la condición de
C
r
ítica
(I
≥3 y
D
≤3) y las Relaciones Impo
r
tantes
(I
≥3
)
, po
r
lo que el
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int
)= ideal cercano a 1.
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ye en las
r
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r
íticas con varios factores, que
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r
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f
icados como fortalezas y debilidade
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(NI
S
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inte
r
no
)
, así como oportunidades y amenaza
s
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E externo es:
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≥3 y
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≤3) y Relaciones Importantes
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(DOI
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r
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r
io de
I
ndust
r
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A
mbas tienen
r
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r
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s
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gico y se encuent
r
an en la aplicación de los
r
esultado
s
obtenidos.
A
spectos que se deben señala
r
:
O
bjeto social de
f
inido en 3 entidades
Misión, visión y valo
r
es de
f
inidos en 3 entidade
s
P
r
ocesos de
f
inidos en 3 entidades
Entidades en pe
rf
eccionamiento emp
r
esa
r
ial (2)
I
mplementación del sistema de gestión de la cali-
dad
(
2 entidades y 1 en la etapa de diseño del sistema)
Ap
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La tabla 1 muest
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E exte
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no e inte
r
no pa
r
a las entidades evaluada
s
,
así como sus valo
r
aciones siguiendo la metodología
antes desc
r
ita.
En ot
r
os
r
esultados de la aplicación se evidencian
los elementos causales del bajo desempeño de la
s
re-
exte
r
no
)
.
laciones c
r
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r
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r
del análisis exte
r
no e interno
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e la lista
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A
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r
:
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e aplica la lista de chequeo propuesta en el
La plani
f
icación est
r
atégica está compa
r
tida
s
olo
Pr
ocedimiento
G
eneral (
A
lfonso, 2007) y se aplica el
al nivel de la alta
di
r
ección,
no está
desplegada
en lo
s
Método de
IS
HI
KA
W
A
ponderado para el consenso dedi
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r
entes niveles de di
r
ección y no es del conocimien-
los c
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ite
r
ios.to de todos los t
r
abajado
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r
esa.
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l
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Demo
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as en la aprobación de los planes po
r
el o
r-
valo
r
de media gene
r
al de 67
)
, lo que expone di
f
iculta-
ganismo supe
r
io
r.
des en cuanto a la dete
r
minación del
r
umbo est
r
atégico
Las
r
elaciones de los procesos están limitadas po
r
y los aspectos
r
elacionados con la plani
f
icación estra-
el en
f
oque de comunicación predominante y el estilotégica de la Emp
r
esa.
de di
r
ección je
r
árquico funcional.En el
r
esto de las Etapas
II
y
III
(
media gene
r
al de
No se
r
ealizan evaluaciones de satisfacción de los79 y 75
r
espectivamente
)
p
r
esenta un nivel medio de
clientes y de los proveedores de forma sistemática.
integ
r
ación.
Demo
r
as en las contrataciones y en el ciclo logísti
-
En
la
tabla
3
se
muest
r
a
el
compo
r
tamiento
de
lo
s
c
o
con la emp
r
esa importadora, no garantizan la conti
-
elementos del modelo
D
E
I
S
D
E pa
r
a
G
E
D
EME, que
nuidad p
r
oductiva en las actividades clave.
p
r
esenta como
r
esultado un bajo nivel de integ
r
ación
F
alta de pe
rs
onal competente en los proce
s
os de
de los elementos de las Etapas
I
,
II
,
III
(
media
general
las entidades.
de 35, 26 y 19,
r
espectivamente
)
.
Los elementos limitantes del
D
iseño Est
r
atégico
Básico, E
t
apa I del Modelo
D
E
I
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E son:
Equipos de
m
e
j
oras,
t
raba
j
adores preparad
os
y
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bo es
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égico.
La lista de chequeo del modelo
D
EI
SD
E fue apli
-
Los
D
i
r
ectivos de
G
E
D
EME
r
econocen de manera
cada a una muestra de 11 miembros del Consejo de
supe
r
f
icial la necesidad de
r
ealiza
r
cambios
(
1.5/25).
Di
r
ección de las entidades evaluadas, entre ellos espe
-
N
o han establecido vías y métodos e
f
ectivos de comu-
cialistas y di
r
ecti
v
os.
S
e calculó la media por cada p
r
e
-
nica
r
la
misión
y
visión
de
la entidad
a
todos
los
nivele
s
,
gunta, y la media
g
eneral por etapas del modelo
D
E
I
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no se t
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aducen
en
objetivos pa
r
a el
log
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de
r
esultado
s
i
d
enti
f
icando en cuál etapa se encuentran los elementos
(
1.10/39
)
, po
r
lo que no se ejecuta ni
f
omenta
la
pa
r
ti-
limitantes del p
r
oceso de
D
irección Estratégica en cada
cipación en actividades de mejo
r
a de los p
r
ocesos cla-
entidad analizada, de mayor incidencia, donde
s
e con
-
ve
(
1.7/43
)
; así como no conside
r
an en el p
r
oceso de
s
i
d
e
r
an como pu
n
tos limitantes aquellos elementos que
plani
f
icación y
r
evisión de la política y est
r
ategia la
s
obtuvie
r
on una puntuación ≤ 50.
in
f
o
r
maciones
r
elativas
al
contexto de
la
o
r
ganización
En la tabla
2
se evidencia el comportamiento de
(
1.2/27
)
lo que in
f
luencia de
f
o
r
ma negativa en el aná-
los elementos del modelo
D
EI
SD
E para la
D
irección
lisis de los p
r
oveedo
r
es
(
1.4/23
)
.
de
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oyectos y la
D
irección de Ejecución de
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as de
E
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apa II
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égico Basado en
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S
A, que p
r
esentan como resultado un bajo nivelProcesos se evidencia que en
G
E
D
EME no se
r
ea-
de integ
r
ación de los elementos de la Etapa I (meno
r
liza la p
r
áctica sistemática de diagnóstico
(
2.5/18;
T
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En las entidades estudiadas se evidenció un bajo
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no, y po
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tanto el incumplimiento de sus misiones, a
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p
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ocesos clave.
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ó que de los elementos limitantes del
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de las Comunicaciones, presenta
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que GEDEME, empresa productora del sector de la
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ónica en Cuba, demostrado e
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cada
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no. También lo
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tegrada. Acercamiento a la complementación de lo
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s
de la Info
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mación, Vol. 35, (No. 2).
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a, L.; Ca
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bonell, Z., L.; Verane
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y Rivero, Q. A. (2011). Integ
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entado en Anuario Facultad de Ciencia
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