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En la actualidad, las organizaciones se disputan a los mejores
candidatos en un mercado laboral altamente transparente, cen-
trándose en su marca como empleadores. Los ejecutivos están
adoptando tecnologías digitales para reinventar el lugar de tra-
bajo, enfocándose en la diversidad y en la inclusión como estra-
tegias de negocio y comprendiendo que sin una fuerte cultura
de aprendizaje, no tendrán éxito.
En medio de estos cambios, la función de Recursos
H
umanos
está tomando un nuevo rol como diseñador de los procesos aso-
ciados a la gente. En tal sentido, se le está exigiendo que sim-
pli
f
ique sus procesos, ayude a los colaboradores a gestionar el
f
lujo masivo de información en el trabajo y construya una cultura
de colaboración, empoderamiento e innovación.
O
sea, Recur-
sos
H
umanos está rediseñando su gestión, desde el reclutamiento
hasta la gestión del desempeño, y desde la inducción hasta el sis-
tema de compensación, así como la gestión del liderazgo.
En este contexto, existen cuatro fuerzas que impulsan estas
transformaciones en la gestión de los recursos humanos en las
organizaciones:
Los cambios demográ
f
icos que han hecho que la fuerza labo-
ral sea cada vez más joven, numerosa y diversa.
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La velocidad de los cambios ha aumentado no solo impulsan-
do la innovación tecnológica, sino que también ha aumentado
signi
f
icativamente el ritmo de los cambios en los negocios, ge-
nerando que las organizaciones tengan que ser más ágiles.
La existencia de la tecnología digital en todas partes ha trans-
formado los modelos de negocio y cambiado radicalmente el
lugar de trabajo y la forma de trabajar.
La aparición de nuevas formas de contratación ha provocado
grandes cambios en la relación empleador – empleado, carac-
terizado porque los jóvenes tienen previsto trabajar para varios
empleadores al mismo tiempo, desean un lugar de trabajo
f
lexi-
ble y atractivo, por ejemplo hoy en día los contratos determi-
nados, eventuales o tiempo parcial constituyen 30% del total.
P
aralelamente, el sector de las telecomunicaciones en las últi-
mas cuatro décadas ha evolucionado a un ritmo acelerado:
- 1980 – 1990 (privatización), caracterizada por la comerciali-
zación de servicios
f
ijos.
- 1991 – 2000 (competencia), caracterizada por la aparición y
crecimiento acelerado de los servicios móviles.
- 2001 – 2010 (Internet), caracterizado por el desarrollo y creci-
mientos de los servicios de Internet.
-
D
écada actual (era de la convergencia) caracterizada por los
servicios integrados de multimedia, dando
f
in al modelo de ne-
gocio tradicional de un operador de telecomunicaciones, por
lo que las compañías se han visto forzadas a transformar su
organización obligadas por la convergencia de la tecnología y
la integración de los procesos y servicios.
los operadores, de los principales conceptos o
r
ganizativos que
aplican y las transformaciones
q
ue implementan en la gestión
de recursos humanos para acompaña
r
al negocio en alcanza
r
sus metas en un mundo cada vez más volátil, incie
r
to, complejo
y ambiguo.
D
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-
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ocesos
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-
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r
sonas
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en la innovación).
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imos como objetivo gene
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G
estión de los Re
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, en co
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espondencia con el desa
-
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el c
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-
cimiento acelerado de los servicios de telecomunicaciones en
ETEC
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, un crecimiento expo
n
encial de los se
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vicios móviles,
de Internet y de valor agregado, la evolución de la tecnología
para soportar estos servicios evolucionando de 2
G
a 3
G
y 4
G
en un periodo corto de tiempo, desa
rr
ollo de cent
r
os de datos e
introdución de sistemas modernos y conve
r
gentes de sopo
r
te al
negocio y la operación de la Emp
r
esa.
Este análisis permitió identi
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ica
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la necesidad de que la ges
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tión de los recursos humanos de la Emp
r
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para acompañar al negocio en estas metas.
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las preguntas: ¿Cuál deberá se
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r
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y su diseño en este periodo? ¿
Q
ué competencias deben tene
r
los especialistas y profesionales de las actividades claves?
¿
Q
ué plataformas, sistemas y
pr
ocesos de ap
r
endizajes deben
implementarse para desarrollar estas competencias? ¿
Q
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r-
f
iles profesionales se necesitan? ¿
Q
ué est
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r
os? ¿
Q
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de liderazgo se requieren? ¿Cuáles debe
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los incentivos,
sistemas de seguridad y salud que asegu
r
en la motivación de
la gente y la consolidación de la ma
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Empresa el estudio de los modelos de negocio que adoptanlos conceptos fundamentales que ca
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s
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B
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6
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st
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2016
V
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.
13
6
1
moderna
s
en e
s
te tema.
S
e realizaron vi
s
ita
s
a operado
r
es de
telecomunicacione
s
de la región en Uruguay, Argentina y Co
-
lombia con
s
tatando en organizacione
s
de alto de
s
empeño la
utilización de e
s
to
s
concepto
s
.
S
e recibió capacitación de alto
nivel en centro
s
de formación de un proveedor líder
d
e tecno
-
logía de telecomunicacione
s
, Huawei, impartida por expe
r
tos y
consultore
s
en e
s
ta rama.
D
i
a
g
n
ós
t
i
c
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s
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El
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iagnó
s
tico permitió conocer la
s
debilidade
s
y fo
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talezas
de la Empre
s
a para enfrentar la tran
s
formación, identi
f
ica
r
las
variable
s
clave
s
en la
s
que
s
e debía trabajar y prioriza
r
la p
r
o
-
yección de la
s
accione
s
de mejora
s
.
P
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o
p
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s
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j
o
r
a
s
Se realizó una prop
u
e
s
ta de un nuevo modelo de Gestión de
r
ecur
s
o
s
humano
s
para ETEC
S
Aa implementar en un pe
r
iodo
de 5 año
s
, de
f
iniendo para cada uno de lo
s
s
ub
s
i
s
temas que lo
conforman la
s
accione
s
a de
s
arrollar.
P
r
e
p
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r
a
c
i
ó
n
p
a
r
a
e
l
c
a
mb
i
o
Se propu
s
o y aprobó por la máxima Dirección de la Emp
r
esa
un plan de preparación a todo
s
lo
s
nivele
s
.
I
m
p
l
e
m
en
t
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S
e inco
r
po
r
ó en la plani
f
icación tanto est
r
ategica como opera-
tiva de la Emp
r
esa las acciones a desa
rr
olla
r
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r
mando parte de
objetivos y c
r
ite
r
ios de medidas conc
r
etos.
R
e
s
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t
a
d
os
o
b
t
en
i
d
os
El diagnóstico
r
ealizado pe
r
mitió asocia
r
la
f
unción de recur-
sos humanos en ETEC
S
A a la etapa de gestión de lo
s
recur-
sos humanos
(
cent
r
ada en los p
r
ocesos
)
con
r
asgos de etapas
ante
r
io
r
es en algunos de los subsistemas de la actividad.
P
or
ello
r
esulta necesa
r
io evoluciona
r
a un modelo en
f
ocado a las
pe
r
sonas pa
r
a así acompaña
r
a la o
r
ganización en sus metas de
desa
rr
ollo y c
r
ecimiento.
Tomando en cuenta estos elementos, diseñamos un Mo
d
elo de
Gestión de los Recu
r
sos Humanos cent
r
ado en las pe
r
sonas (
F
i-
gu
r
a 1
)
, mediante el cual buscamos disminui
r
las b
r
echas entre
la est
r
ategia y la ope
r
ación a t
r
avés de la alineación y ejecución
de los objetivos; potencia
r
el talento
r
econociendo y compen-
sando el mejo
r
desempeño y optimiza
r
la
f
ue
r
za laboral me-
diante la e
f
ectiva plani
f
icación y el desa
rr
ollo de las pe
r
sonas.
El modelo
(F
igu
r
a 1
)
está compuesto po
r
9 módulos y su pro-
ceso de implementación se está gestionando mediante varios
p
r
oyectos inte
rr
elacionados, cada uno de los cuales tiene los
siguientes
r
etos:
D
ise
ñ
o
d
e la orga
n
izació
n
(crear
un
a orga
n
izació
n
ali
n
ea
d
a co
n
el
d
esarrollo tec
n
ológico y
d
e los servicios)
ETEC
SA
debe evolucionar de un modelo organizativo por
productos y servicios (actual), el cual no favorece la integra-
ción de la oferta, a un modelo organizativo con enfoque de
procesos que favorezcan la oferta y logren una mejor integra-
ción de las familias profesionales, algo que es vital de cara a
la convergencia tecnológica.
S
egún la experiencia de otros operadores de telecomunicacio-
nes, los pasos organizativos para la transformación del modelo
de negocio son los siguientes:
1. Integración de la oferta
2. Integración organizativa
3. Integración tecnológica
4. Integración de sistemas
5. Integración de procesos
En ETEC
SA
, el proceso de cambio organizativo transitará por
las etapas siguientes:
Eta
p
a I.
S
e integra el desarrollo y control de las inversiones,
la estrategia del negocio y la tecnología y las familias profe-
sionales de Tecnologías de la Información (TI) en una sola
unidad organizativa.
S
e comienzan a crear las condiciones
para la integración organizativa de la unidad de la red y de
la parte comercial.
Eta
p
a II.
S
e realiza la integración organizativa de la unidad
de la red y de la parte comercial.
La transformación de la gestión de recursos humanos debe
pasar de un modelo funcional y de gobierno a un modelo de
tres pilares impulsados por el negocio que comprende:
•
R
ol Ex
p
erto (estrategas/rectores):
D
iseñar soluciones a la
gestión de recursos humanos en toda la empresa mediante el
análisis sistemático y la estandarización de las políticas emiti-
das a tales efectos, así como de los procesos y procedimientos
diseñados con la participación del
A
liado del
N
egocio y del
A
dministrativo.
•
R
ol
A
lia
d
o
d
el
N
egocio (co
n
s
u
ltor/asesor):
A
portar
soluciones a la gestión de recursos humanos que agre-
guen valor a las áreas clave de la empresa, tomando como
referencia las políticas emitidas por los Expertos y actua-
lizando sistemáticamente, de conjunto con este, los pro-
cesos y procedimientos y herramientas diseñados a tales
efectos.
S
elecció
n
y a
dqu
isició
n
d
el talen
t
o
(
buscar, cau
t
ivar y con
-
tratara los em
p
lea
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os co
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el talen
t
o necesario para sa
t
is
f
a
-
cer las
n
ecesi
d
a
d
es
d
el
n
egocio
)
ETEC
SA
debe adoptar una postu
r
a p
r
oactiva en la búsqueda de
candidatos que garanticen el talento necesa
r
io pa
r
a el negocio,
enfocándose en:
Invertir en la construcción de una sólida ma
r
ca empleado
r
a
para transformar la Empresa e
n
el luga
r
donde los mejo
r
es ta
-
lentos realmente quieren trabaja
r
.
U
tilizar intensivamente las dive
r
sas tecnologías y
r
edes so
-
ciales para gestionar candidatos tanto activos como pasivos,
apostando a la diversidad del talento como c
r
ite
r
io básico en la
conformación de equipos de alt
o
r
endimiento.
G
estionar procesos de atracción y conexión de talentos, don
-
de es clave garantizar la compatibilidad de los candidatos con
la misión, visión, valores y objetivos est
r
atégicos de la Emp
r
esa
y minimiza los favoritismos.
A
mpliar la utilización de simulaciones, juegos de
r
oles y en
-
trevistas personalizadas con la pa
r
ticipación del líde
r
y algunos
miembros del equipo para asegu
r
a
r
que la actitud, las capacida
-
des y el per
f
il de competencias de los candidatos p
r
ospectivos
sean congruentes con los espe
r
ados pa
r
a el
r
ol.
A
demás, del
análisis del comportamiento del candidato en
r
edes sociales se
pueden inferir las actitudes, competencias y est
r
uctu
r
a de pe
r-
sonalidad, que determinarán si el candidato a elegi
r
es
r
ealmen
-
te el más apropiado para ocupar el
r
ol con éxito.
Comprometerse con los planes de acogida, pa
r
a c
r
ea
r
expe
-
riencias que apuntalen la motivación, el comp
r
omiso y el senti
-
Eta
p
a III.
S
e realiza la integración de procesos de la unidad
do de pertenencia de los nuevo
s
ing
r
esos a la Emp
r
esa.
de la red y de la parte comercial.
Gestió
n
p
or com
p
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cias (
p
o
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enciar las co
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encias cla
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egocio) +
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izaje y desarrollo
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cons
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e para au
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en
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n
taja com
p
etitiva y los res
u
l
t
ados de negocio
)
ETEC
SA
debe de
f
inir una estrategia de gestión del talento que
permita establecer los modelos de competencias y los mapas
de aprendizajes para todas la
p
osiciones claves técnicas y no
técnicas. Estos, unidos a la tran
sf
o
r
mación de su sistema y pla
-
taforma de aprendizaje y formación, le pe
r
mita
r
á conta
r
con el
personal preparado oportunamente pa
r
a en
fr
enta
r
los desa
f
íos
organizacionales. Los principales elementos que inte
r
vienen en
esta estrategia son:
Consultoría externa para la mejo
r
a del p
r
oceso y la o
r
ganiza
-
ción de la formación y el desarrollo en ETECS
A
.
D
iseño de los modelos de competencias y mapas de ap
r
endi
-
zajes para las posiciones claves y p
r
epa
r
ación pa
r
a la continui
-
dad de este trabajo de los profe
s
ionales de
r
ecu
r
sos humanos.
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procesos y procedimientos diseñados por este de conjunto con
•
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Ad
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istrativo (
p
rovee
d
or
d
e servicios está
nd
ar):Construcción de un laborato
r
io E
-
Lab con conexión desde
Brindar servicios administrativos de recursos humanos estan-Cuba a los laboratorios de proveedo
r
es de tecnologías pa
r
a
darizados para todas las áreas de la Empresa, tomando comohacer más inmediata la capacitación, aba
r
ca
r
mayo
r
canti
-
referencia las políticas emitidas por los Expertos, así como losdad de especialistas y abaratar los costos de
f
o
r
mación. Esto
implica la formación de instr
u
cto
r
es de ETECS
A
ce
r
ti
f
ica
-
dos por los proveedores y la
d
isponibilidad de mate
r
iales y
F
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g
u
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1
.
E
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N
egocio.
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De
s
arrollo de nue
s
tro
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s
tema de Ge
s
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(
LM
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) y la
s
plataforma
s
de educación a di
s
tancia.
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r
mación y certi
f
icación de experto
s
propio
s
.
De
s
arrollo de competencia
s
y técnica
s
de liderazgo.
ETEC
S
A debe implementar
s
u modelo de ge
s
tión basado en
competencia
s
por etapa
s
por lo que de
f
inirá objetivo
s
y c
r
ite
r
ios
de medida
s
en
s
u plani
f
icación empre
s
arial de manera
q
ue en la
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s
e avance en la e
s
trategia empre
s
arial,
s
u
s
especia
-
li
s
tas y directivo
s
,
s
obre todo aquello
s
que
s
e de
s
empeñan en
actividade
s
, clave
s
c
u
enten con la
s
competencia
s
para mejo
r
a
r
s
u de
s
empeño y el de la organización.
Ge
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p
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o (crear
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b
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-
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s
em
p
e
ñ
o)
ETEC
S
Adebe evolucionar
s
u proce
s
o de ge
s
tión del desempe
-
ño de
s
arrollando la
s
etapa
s
po
s
teriore
s
con un enfoque y unas
her
r
amienta
s
actualizada
s
en corre
s
pondencia con la
s
mejo
r
es
p
r
áctica
s
de la
s
organizacione
s
lídere
s
: De
f
inición de o
b
jetivos,
de
s
agregación de o
b
jetivo
s
, conciliación de objetivos, ejecu
-
ció
n
, coaching, evaluación 360°, evaluación
f
inal.
P
a
r
a esto
debe enfocar
s
e en:
La complementación de la evaluación del de
s
empeño con la
evaluación por competencia
s
, la cual puede hacer
s
e bajo en
f
o
-
ques de 180 y/o 360 grado
s
.
La retroalimentación continua de lo
s
lídere
s
y el apoyo con
s
u
s
accione
s
, in
f
luencia y ejemplo al de
s
arrollo de
s
u pe
r
sonal.
La aplicación de mapa
s
de talento y plane
s
de
s
uce
s
ión pa
r
a
motivar, de
s
arrollar y pre
s
ervar a lo
s
talento
s
de alto potencial.
Plane
s
de formación y de
s
arrollo ba
s
ado
s
en modelo
s
de com
-
petencia
s
,
s
i
s
temáticamente actualizado
s
.
Este subsistema es el menos t
r
abajado hasta el momento por
ETEC
S
A po
r
lo que debe
r
á acele
r
adamente gestiona
r
lo incor-
po
r
ando los conceptos siguientes:
I
denti
f
ica
r
y abo
r
da
r
las b
r
echas de talento actuales y potencia-
les pa
r
a
r
educi
r
el
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iesgo de una mala ejecución del negocio.
O
b-
tene
r
visibilidad de las
r
ese
r
vas de talento existentes, identi
f
icar
las posibles lagunas y desa
rr
olla
r
empleados pa
r
a puestos clave.
Desa
rr
olla
r
y mantene
r
un suminist
r
o continuo de talento in-
te
r
no pa
r
a cub
r
i
r
los puestos claves en toda la o
r
ganización,
asegu
r
ando la continuidad del talento.
Medi
r
la e
f
ectividad de los planes de sucesión y el impacto que
tienen en los
r
esultados del negocio con in
f
o
r
mes y cua
d
ros de
mando pe
r
sonalizados, sentando las bases pa
r
a la c
r
eación de
planes de sucesión más e
f
icaces.
Capacita
r
a los empleados pa
r
a alcanza
r
su pleno potencial,
avanza
r
en sus ca
rr
e
r
as y acele
r
a
r
su ap
r
endizaje con los planes
de desa
rr
ollo especí
f
icos, aumentando así su pa
r
ticipación.
I
ndaga
r
la p
r
o
f
undidad y amplitud de talento en toda la orga-
nización, identi
f
ica
r
posiciones clave,
r
ealiza
r
un seguimiento
de la disposición suceso
r
y evalua
r
el
r
iesgo de la pé
r
dida y el
impacto de la
r
otación.
Rompe
r
las islas o
r
ganizacionales y
r
ealiza
r
búsquedas en toda
la Emp
r
esa pa
r
a identi
f
ica
r
a los empleados adecuados
p
ara las
f
unciones clave de toda la o
r
ganización, descub
r
iendo así el
talento oculto.
Ges
t
ió
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(d
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n
egocio e
n
t
o
d
os los
n
iveles
d
e la orga
n
izació
n
)
P
erfeccionar el sistema de compensación y bene
f
icios actual,
así como los elementos que lo componen, incorporando nue-
vos enfoques y tendencias, elevando su competitividad como
empleador en un entorno de país donde aparecen nuevos com-
petidores que se disputan los mejores profesionales como es
el caso del naciente sector cuentapropista, las cooperativas, las
zonas de desarrollo especiales, las pequeñas y medianas em-
presas privadas, así como las contrataciones de profesionales
cubanos desde el exterior.
D
entro de las problemáticas actuales de este sistema está que
no existe la cultura empresarial de verlo como sistema integra-
do y que no está vinculado al desarrollo de competencias, ni
a la evaluación del desempeño.
P
ara su perfeccionamiento es
necesario:
A
dministrar con precisión los presupuestos de compensación.
A
linear los programas de compensación con los objetivos de
negocio, utilizando herramientas de predicción que ayuden a
asignar los presupuestos de forma que apoyen los objetivos es-
tratégicos.
U
tilizar la compensación para diferenciar partes de la organi-
zación y los niveles de rendimiento de los empleados.
Reconocer y recompensar las contribuciones de los emplea-
dos y los rendimientos excepcionales, manteniéndolos motiva-
dos y comprometidos.
Incentivar una cultura de pago según desempeño, mejorando
la retención de empleados.
Incorporar intencionadamente en el rediseño del sistema el
concepto de salario emocional y los elementos que lo com-
ponen:
O
p
ort
un
i
d
a
d
es
d
e
d
esarrollo: oportunidades de capacita-
ción, coaching, desarrollo de planes de carrera.
Bala
n
ce
d
e vi
d
a: esquema de trabajo
f
lexible, oportunidades
de esparcimiento y recreación, vínculo familia-trabajo.
so
r
es, análisis de mat
r
iz de desempeño y de potencial, evalua-
ción y cont
r
ol de suceso
r
es, p
r
epa
r
ación del p
r
oceso de cambio,
t
r
ansición y asunción de nuevo
r
ol y ajuste.
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o)
licencia
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laboratorio
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y maquetas decon las mejo
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ácticas de las o
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ganizaciones líde
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es: Análisis
S
istemas
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tivos, seg
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y motivació
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formáticos
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ión de recursos hu
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anos
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s
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roveedore
s
por lo
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s
tudiante
s
.del diag
r
ama de sucesión, identi
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icación de potenciales suce-com
p
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n
sar, motivar y rete
n
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mejor(atraer,
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esarrollar, motivary re
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ma ágil, sim
p
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formació
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a y con un único
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ario)
P
ara una mejor gestión de los recu
r
sos humanos en ETECS
A
es necesario seguir una serie de pa
r
ámet
r
os, ent
r
e los que se
encuentran
P
roponer una solución informática modula
r
integ
r
ada que sus
-
tente la gestión de los recursos humanos en ETECS
A
, tomando
como referencia prácticas internacionales.
A
utomatizar aquellas funciones claves de la actividad que hoy
se realizan manualmente.
G
arantizar la implementación de sistemas
f
lexibles y adapta
-
bles a los cambios en el entorno.
Esta situación incorpora o trae riesgos tales como:
Elevada carga de trabajo de los usua
r
ios del sistema, elevan
-
do la probabilidad de error en
s
u ope
r
ación p
r
oducto del t
r
a
-
tamiento manual de una parte signi
f
icativa de la in
f
o
r
mación.
D
i
f
icultad en el monitoreo y cont
r
ol de la in
f
o
r
mación, gene
-
rando análisis segmentados y p
o
co ínteg
r
os que ento
r
pecen la
toma de decisiones.
A
umento de solicitudes de in
f
o
r
mación a las unidades o
r
ga
-
nizativas de base, sobrecargan
d
o a los especialistas y técnicos
encargados de consolidarla manualmente.
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[1]
Balle
s
ta,
O
.: “
H
acia un nuevo modelo de madurez en la ge
s
tión de per
s
ona
s
” (artículo
)
en http://
talentoenexpan
s
ion.com/2016/03/14/modelo-de-madurez.para-recur
s
o
s
-humano
s
/
[2]
Colectivo de autore
s
. “Proyección E
s
tratégica de la actividad de Capital
H
umano en ETECSA pa
r
a el
período 2016 – 2022 de
s
de un enfoque pro
s
pectivo” (trabajo de Fórum). ETECS
A
, 2015
La aplicación de criterio
s
de movilidad interna para potencia
r
el de
s
arrollo de competencia
s
profe
s
ionale
s
que a
f
loren como las
fo
r
taleza
s
de
f
initoria
s
del talento di
s
tintivo
del individuo, Cada empleado e
s
re
s
pon-
s
able de
s
u propio de
s
arrollo profe
s
ional,
apoyado por lídere
s
in
f
luyente
s
que fun-
gen como coache
s
y/
o
mentore
s
.
De
s
arrollo continuo de lídere
s
tran
s
for-
madore
s
en toda
s
las etapa
s
del ciclo de
vida del talento.
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st
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u
p
romoció
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)
ge
s
tión de
s
uce
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ione
s
de
s
arrollando la
s
etapa
s
s
iguiente
s
con un enfoque y herra-
mienta
s
actualizada
s
en corre
s
pondencia
En este subsistema ETEC
S
Adebe
r
á evoluciona
r
de la gestión tra-
dicional de cuad
r
os a una gestión integ
r
al del lide
r
azgo
(F
igura 2).
El diagnóstico realizado permiti
ó
asocia
r
a la
f
unción de
r
ecu
r-
sos humanos en ETEC
SA
a la etapa de gestión del capital huma
-
no con rasgos de etapas anteriores en algunos de los subsistemas
de la actividad. En el contexto actual, ETECS
A
debe evolucio
-
nar en la tecnología, en el modelo o
r
ganizativo y en la gestión
de las personas. La función de recu
r
sos humanos de la Emp
r
esa
debe evolucionar a un modelo de gestión de
r
ecu
r
sos humanos
enfocado a las personas si se quie
r
e acompaña
r
a la o
r
ganiza
-
ción en sus metas de desarrollo y c
r
ecimiento. El modelo de
gestión de recursos humanos propuesto está basado en las com
-
con
s
truye
s
u entorno per
s
onal de apren-Bie
n
estar
p
sicológico: reconocimiento, autonomía, retospetencias, es integrado y está a tono con las mejo
r
es p
r
ácticas
dizaje y acelera
s
u de
s
arrollo profe
s
ional,profesionales.de las empresas líderes en el secto
r
de las telecomunicaciones.
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