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del año 2000, en compa
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r
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hacían en este tipo de tecnología en los años
6
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r
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s
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s
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.
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[
1
]
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2
-
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s
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s
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I
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s
ulta contrastantezación. Adicionalmente al apoyo a la toma de deci
s
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s
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s
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1
]
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s
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-
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]
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]
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]
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s
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s
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s
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s
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s
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-
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s
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s
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s
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ganización como de su exterior.
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s
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s
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s
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s
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s
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S
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cionale
s
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r
implementarla
s
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s
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r
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[
9
]
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un análi
s
i
s
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s
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s
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r
ciación
r
adica en que los D
SS
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s para
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s
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-
mandos inte
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espondientes a los niveles tác-
ción donde e
s
ta tendrá lugar.ticos— mient
r
as que los E
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son pa
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s
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s
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s
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r
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s
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s
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s
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s
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s
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f
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[
1
]
permite
cional y otra relacionada con lo
s
tre
s
nivele
s
de
g
estiónla implementación integ
r
ada de los tipos de
SI
que existan
—e
s
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s
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r
esariales.
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s
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s
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s
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s
s
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r
o g
r
andes grupos
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s
pectiva funcional, lo
s
S
I pueden clasi
f
i
-
que constituyen po
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su complejidad objetos de estudio
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e en cuatro grande
s
grupo
s
:
s
i
s
tema
s
de ventas co
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independientes. Estos cuat
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y marketing;
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s
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y producción;
s
i
s
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s
financiero
s
y de cuentas; y
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s
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s
pectiva a
s
ociada con lo
s
niveles2
-S
istemas de Gestión de la Cadena de
S
uministro
de ge
s
tión y el tipo de deci
s
ione
s
que en cada uno de—
S
istemas
S
CM / Supply Chain
M
anagement
—
.
e
s
to
s
nivele
s
s
e toman, lo
s
S
I pueden e
s
pecifica
r
se3
-S
istemas de Gestión de Relaciones con el U
s
uario
en:
S
i
s
tema
s
de Tran
s
accione
s
en Línea —O
n-L
ine—
S
istemas CRM / Customer Relationship
M
anage
m
ent—.
T
r
an
s
actionP
r
oce
ss
ing(OLT
P
)—;
S
i
s
temade4
-S
istemas de Gestión del Conocimiento — Knowledge
Ge
s
tión de Información —Management Info
rm
ation
M
anagement System
(
KM
S)
—.
Información para Ejecutivo
s
—Executive SupportResulta pa
r
ticula
r
mente impo
r
tante
r
esalta
r
que n
o
es lo
Sy
s
tem (EI
S
)—.mismo un
SI
est
r
atégico que un sistema est
r
atégico de in-
Lo
s
s
i
s
tema
s
OL
P
T, como
s
u nombre indica,
s
on sis
-f
o
r
mación. El p
r
ime
r
o se de
f
ine como: “un
SI
que asegura
temas que
s
oportan la
s
operacione
s
diaria
s
del negocio.
S
euna ventaja competitiva pa
r
a la compañía o evita una re-
conocen, también, como proce
s
amiento operacional. Res
-
caída en la misma
[
10
]
”.
S
e complementa esta de
f
inición
ponde a lo
s
requerimiento
s
del comportamiento dia
r
io decon una acotación de Laudon
[
1
]
donde se ubica a este
una organización.
S
e refiere a un tipo de cómputo con én
-
tipo de sistemas en cualquie
r
a de los niveles de gestión
f
a
s
i
s
en el proce
s
amiento de la
s
tran
s
accione
s
. E
s
tos sedel p
r
oceso de di
r
ección —ope
r
ativo, táctico, estraté-
ubican en un nivel operativo de ge
s
tión.gico—.
P
o
r
su pa
r
te, los sistemas est
r
atégicos de infor-
Lo
s
D
SS
e
s
tán en un marco teórico multidi
s
ciplina
r
io.mación se co
rr
esponden con la tipología E
IS
desc
r
ita con
Según comenta Gil
P
echuán [9], e
s
te lo integran la
I
n
-
ante
r
io
r
idad que sólo los ubica en altos planos direc-
f
ormática, la
s
Ciencia
s
Empre
s
ariale
s
, el Análi
s
is de lastivos. En ambos ace
r
camientos subyace el concepto de
Deci
s
ione
s
, la Inve
s
tigación de Operacione
s
y la E
r-
est
r
ategia como el
r
asgo distintivo que le da
r
á una nueva
gonomía.
P
aul N.
F
inlay —citado por [9]— apu
n
ta quecualidad a las T
I
: la est
r
atégica.
lo
s
DSS
s
e pueden cla
s
ificar en do
s
grande
s
grup
o
s: losLa est
r
ategia co
r
po
r
ativa se de
f
ine como el “plan de
que aportan información y lo
s
que aportan inteli
g
encia.acciones a cumplimenta
r
po
r
la o
r
ganización a la
r
go plazo
Lo
s
del primer grupo
s
e caracterizan por la bú
s
queda depa
r
a alcanza
r
sus objetivos pa
r
ticula
r
es”
[
11
]
. Esta se
la e
f
icacia —orientado
s
a la con
s
ecución del
f
in—,plani
f
ica en seis pasos inte
r
conectados como se puede
mientra
s
que lo
s
del
s
egundo grupo bu
s
can la eficienciaap
r
ecia
r
en la
f
igu
r
a 3.
—o
r
ientado
s
al procedimiento para con
s
eguir el
f
in—.
S
i las T
I
no se conside
r
an de mane
r
a t
r
ansve
r
sal en
MI
S e
s
un término que de
s
igna e
s
pecíficamente unaeste p
r
oceso de plani
f
icación est
r
atégica, di
f
ícilmente
cate
g
oría de
S
I utilizada en lo
s
nivele
s
intermedios dese
r
á
r
ealista una est
r
ategia co
r
po
r
ativa basada en estas.
ge
s
tión. La diferencia e
s
encial con lo
s
D
SS
e
s
que losAdemás, su conside
r
ación es sólo un p
r
ime
r
paso: sol
u
cionar
M
IS u
s
an r
u
ti
n
a
s
s
im
p
le
s
para la
s
uma y compa
r
aciónp
r
oblemas de lide
r
azgo, o
r
ganización y coo
r
dinación
de
d
ato
s
, opue
s
to a lo
s
D
SS
que
s
on
s
oportados po
rr
ep
r
esenta un elemento esencial en una est
r
ategia cor-
modelo
s
e
s
tadí
s
tic
os
y matemático
s
elaborado
s
[1
]
.po
r
ativa que se sopo
r
te bajo las T
I
.
54
To
n
o Revist
a
Técn
i
c
a
de
la
E
mpres
a
de Te
l
ecomu
n
ic
a
ciones de Cub
a
S.
A
.
Cómo y para qué u
s
a la organización la
s
TI p
r
esupo
-
ne, en primera in
s
tancia, preci
s
ar
s
i e
s
ta
s
s
e conside
-
r
an o no un centro de co
s
to. En e
s
te
s
entido, algunos
autore
s
con
s
ideran que la organización debe diag
-
n
os
ticar en qué e
s
tado
s
e encuentra en el u
s
o de las T
I
[
13
]
.
Se han relacionado lo
s
s
iguiente
s
cuatro e
s
tados:
1-La
s
TI com
o
generadora
s
de co
s
to
s
.
2-La
s
TI para optimizar lo
s
proce
s
o
s
de negocio.
3-La
s
TI para a
s
egurar e incrementar la
s
ventas.
4-La
s
TI para el de
s
arrollo de nueva
s
vertientes en
el negocio.
Sin embargo,
r
efiere Buchta et al., la reali
d
ad actual
e
s
que la interrogante planteada a lo
s
directivos es:
“¿Qué modificacione
s
en la
s
TI
s
on nece
s
arias toma
r
a
n
te lo
s
cambio
s
externo
s
actuale
s
?” y,
s
ólo en muy
poco
s
ca
s
o
s
s
e cue
s
tionan: “¿Qué prerrequisitos de
la
s
TI
s
on nece
s
ario
s
s
oportar en
s
u e
s
trate
g
ia co
r
po
-
rativa a largo plazo?”.
P
or lo general la
s
mo
d
ificacio
n
e
s
e
n
la
s
T
I
pa
s
an po
r
una
identificación ai
s
lada de determinado
s
requerimientos a
s
ati
s
facerle
s
a una o varia
s
unidade
s
de negocio de
f
o
r
ma
i
n
conexa, lo que provoca in
s
ati
s
facción tanto en los
directivo
s
generale
s
como en el per
s
onal del depa
r
ta
-
mento de TI. Ante e
s
ta
s
ituación de confrontación, las
unidade
s
de negocio involucrada
s
con
s
ideran que sus
expectativa
s
co
n
la
s
TI no
s
on cumplida
s
a cabalidad,
mientra
s
que el departamento TI percibe que se les
F
i
g
u
r
a
3
P
a
s
o
s
d
e
l
p
r
oc
e
s
o
i
n
t
e
r
a
c
t
i
v
o
d
e
l
a
p
l
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n
i
f
i
c
a
c
i
ón
e
s
-
t
r
a
t
é
g
i
c
a
.
M
od
i
f
i
c
a
do
a
p
a
r
t
i
r
d
e
[
12
]
.
solicita
m
o
d
i
f
icacio
n
es poco
r
ealistas o incapaces de
explota
r
r
ealmente los actuales bene
f
icios potenciales
de las T
I
. Los di
r
ectivos, po
r
su pa
r
te, ven la necesidad
de hace
r
alg
un
a inve
r
sión pe
r
o no están seguros de sus
bene
f
icios.
4
E
l
r
e
t
o
r
n
o
de
l
a
i
n
ve
r
s
i
ó
n
e
n
T
I
La int
r
oducción de las Tecnologías de
I
n
f
o
r
mación en las
o
r
ganizaciones ha estado ma
r
cada po
r
va
r
ios obstáculos, se-
gún apunta
[
14
]
en una
r
evisión exhaustiva de la literatura
sob
r
e los p
r
incipales
fr
enos pa
r
a la co
rr
ecta asimilación de
modelos de negocio basados en T
I
:
1
-
La int
r
oducción i
rr
egula
r
de las T
I
en los
n
egocios.
Esto ha conllevado a una i
rr
upción tanto de éxitos como
de
fr
acasos económicos —el caso de
I
nte
r
net ha sido
especialmente cont
r
astante en ambos ext
r
emos—.
2
-
La existencia de o
r
ganizaciones
r
esistentes a los
cambios tecnológicos mient
r
as ot
r
as lo asumen como
algo necesa
r
io y natu
r
al.
3
-
La inmediatez
r
eal de las innovaciones así como de
las decisiones a aplica
r
a los nuevos model
o
s de ne-
gocios;
r
a
r
a vez p
r
oducen ganancias a co
r
to plazo.
4
-
El
r
eto
r
no de la inve
r
sión en las T
I
es difícil ana-
liza
r
lo.
5
-
Las in
fr
aest
r
uctu
r
as de las T
I
que
r
equieren los
nuevos modelos de negocio a menudo exceden los ac-
tivos
f
inancie
r
os disponibles.
6
-
Muchas o
r
ganizaciones no tienen la in
fr
ae
s
tructura,
el conocimiento, las habilidades, la cultu
r
a y el liderazgo
que son condicionantes pa
r
a el éxito en una t
r
ansición a
un nuevo modelo de negocio.
En sentido gene
r
al, hay una co
rr
espondencia lineal entre
la p
r
oductividad de la o
r
ganización emp
r
esa
r
ial y las in-
ve
r
siones que hace en T
I
(F
igu
r
a 4
)
. No obstante, existen
casos donde las g
r
andes inve
r
siones no se
r
e
f
lejan en un
aumento de la p
r
oductividad y, consecuentemente, las TI
no gene
r
an valo
r
pa
r
a la emp
r
esa.
P
o
r
el cont
r
a
r
io, existen
o
r
ganizaciones que aumentan su p
r
oductividad al realizar
inve
r
siones mode
r
adas en T
I
.
F
i
g
u
r
a
4
V
a
r
i
a
c
i
ón
e
n
e
l
r
e
t
o
r
no
d
e
l
a
i
n
v
e
r
si
ón
e
n
l
a
s
T
I
[
1
]
.
T
o
n
o
Revist
a
Técnic
a
de l
a
E
mp
r
es
a
de Telecomunic
a
ciones de Cub
a
S.A.
55
Sobre e
s
ta
s
ituación exi
s
te un trabajo publica
d
o po
r
Car
r
en la Ha
r
va
r
d Bu
s
ine
ss
Review [2] —que constituye
referencia obligada— en donde analiza el e
s
pectacula
r
c
r
ecimiento en inver
s
ione
s
en TI (
F
igura 5).
S
in emba
r
go,
focaliza
s
u análi
s
i
s
en que aún no hay fruto
s
ve
r
dade
-
rame
n
te apreciables en cuanto a u
s
o e
s
tratégico.
F
i
g
u
r
a
5
C
a
p
i
t
a
l
t
o
t
a
l
i
n
v
e
r
t
i
do
po
r
un
a
o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
ón
y
c
a
p
i
t
a
l
i
n
v
e
r
t
i
do
e
n
T
I
[
1
]
.
F
i
g
u
r
a
6
A
r
qu
i
t
e
c
t
u
r
a
d
e
l
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p
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s
o
s
e
n
un
a
e
s
t
r
a
t
e
g
i
a
h
a
b
i
-
li
t
a
d
a
po
r
l
a
s
T
I
[
10
]
.
La solución de e
s
te dilema radica en a
s
umir un proceso
de de
s
arrollo de la e
s
trategia corporativa de mane
r
a sis
-
temática que garantice: (1) el e
s
tablecimiento de p
r
o
-
yecto
s
TI que a
s
eguren valor, con
s
iderando factore
s
tanto
inte
r
no
s
como externo
s
, en alineación con la e
s
trategia
corporativa; (2) e
s
to
s
proyecto
s
TI deben
s
er evaluados
u
s
an
d
o ca
s
o
s
de ne
g
ocio y; (3) e
s
to
s
proyecto
s
TI deben
s
er integrado
s
en un plan de de
s
arrollo priorizado. En
con
s
ecuencia, la e
s
trategia de la
s
TI bu
s
ca, como p
r
i
-
mera mi
s
ión crítica, la identificación de proyectos inno
-
vadore
s
bajo la
s
con
s
ideracione
s
de
s
crita
s
.
Otro enfoque
s
imilar de cómo pueden
s
er habilitadas
la
s
e
s
trategia
s
cor
p
orativa
s
por medio de la
s
T
I
, es
planteado por Wolf [11] y [15]. En e
s
te ca
s
o
s
e consi
-
de
r
a que exi
s
ten cuatro componente
s
que confo
r
man
e
s
te tipo de habilitación: (1)
S
i
s
tema
s
de Información
E
s
t
r
atégico
s
(
S
IE);
(
2) Orientación a
P
roce
s
o
s
; (3)
M
ode
-
lo
s
d
e Negocio
s
ha
b
ilitado
s
por la
s
TI y; (4)
M
odelos
o
r
ganizacionale
s
ha
b
ilitado
s
por la
s
TI.
En el ca
s
o de lo
s
S
IE, ya
s
eñalado
s
como la tenden
-
cia actual de lo
s
S
I, exi
s
ten diferente
s
catego
r
ías
como:
s
i
s
tema
s
interorganizacionale
s
,
s
i
s
temas que
adicionan valor, T
I
para nuevo
s
producto
s
y
s
ervicios
y mercado
s
electrónico
s
. Alguna
s
de e
s
to
s
tipos de
S
I
s
e corre
s
ponden con el u
s
o que
s
e hace de las T
I
en la
s
con
s
ideracione
s
apuntada
s
con anteri
or
idad
por Buchta et al.
Y
en relación con la Orientación a
P
r
oce
s
o
s
s
e requiere conocer cómo
s
e concibe su
arquitectura en e
s
te contexto (
F
igura 6).
En esta pe
r
spectiva se establece una est
r
uctu
r
ación
desde los p
r
ocesos de sopo
r
te de la o
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ganización, pa-
sando po
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los p
r
ocesos que gene
r
an excelencia en los
se
r
vicios hasta los p
r
ocesos vinculados con la alta
gestión. En este contexto cabe apunta
r
dos elementos
esenciales:
(
1
)
la o
r
ientación a p
r
ocesos es el enfoque
actual pa
r
a ga
r
antiza
r
integ
r
ación en la cadena de valor
de la emp
r
esa
[
1, 4, 13, 16
]
y
(
2
)
la integ
r
ación de la cadena
de valo
r
de la in
f
o
r
mación es pa
r
te de esta
(F
igu
r
a 7).
5
T
i
p
o
l
o
g
í
a
s
de
l
o
s
m
o
de
l
o
s
de
n
e
g
o
c
i
o
b
a
s
a
d
o
s
e
n
l
a
s
T
I
Una vez abo
r
dadas las complejidades que atañen a
las T
I
, se
r
án
r
e
f
e
r
idas t
r
es g
r
andes clasi
f
icaciones
que ca
r
acte
r
izan los modelos de negocio: pe
r
sonaliza-
ción, innovación y autenticidad. Antes de ca
r
acteri-
za
r
el papel que desempeñan las T
I
en cada uno de
estos puntos se ha
r
á un ace
r
camiento al concepto
m
o
d
elo
d
e
n
egocio.
F
i
g
u
r
a
7
C
a
d
e
n
a
d
e
v
a
l
o
r
d
e
l
a
i
n
f
o
r
ma
c
i
ón
[
1
]
.
56
To
n
o Revist
a
Técn
i
c
a
de
la
E
mpres
a
de Te
l
ecomu
n
ic
a
ciones de Cub
a
S.
A
.
El término modelo de
n
egocio ha tenido una c
r
eciente popula
r
idad.
De
s
de un enfoque cuantitativo, po
r
ejemplo, en Google, de 107 000
referencia
s
que
s
e obtenían en el año 2000, se inc
r
ementan en el año 2006
a una
s
602.000.000 [14]. En este t
r
anscu
r
so, se ha conve
r
tido en una
fra
s
e habitual que
s
e regist
r
a en va
r
ios a
r
tículos ace
r
ca de los negocios
y la economía. Como
s
e muest
r
a en la
f
igu
r
a 8, el c
r
ecimiento del té
r
mino
e
s
igualmente acelerado.
F
i
g
u
r
a
8
I
nc
r
e
m
e
n
t
o
d
e
l
t
é
r
m
i
no
m
od
e
l
o
d
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n
e
g
oc
i
o
e
n
D
a
t
a
B
a
s
e
A
B
I
/
I
n
f
o
r
m
.
[
17
]
.
U
n e
s
tudio reciente, de
s
arrollado en Holanda pa
r
a la
definición de lo
s
nuevo
s
modelo
s
de negocio en la
n
u
eva economía del conocimiento,
s
eñala que este
término
s
e analiza de
s
de po
s
tura
s
tanto tecnológicas
como de marketing,
s
ociológica
s
y de di
s
eño
[
14
]
.
S
in
embargo, e
s
to
s
inve
s
tigadore
s
holande
s
es señalan
que
s
u cla
s
ificación podría enmarcar
s
e en dos g
r
upos
bá
s
ico
s
:
1-
M
odelo Ingre
s
o: e
s
una manera e
s
pecífica de o
r-
ganización que hace u
s
o de la
s
TI y e
s
capaz de ge
-
nerar ganancia
s
2-
M
odelo Integrado: e
s
tá a
s
ociado con la est
r
ategia
y la configuración de una organización que, al utiliza
r
la
s
TI,
s
e di
s
eña para explotar la
s
oportunidades del
negocio.
O
tro e
s
tudio acerca del término modelo de negocio,
ha tenido lugar en Alemania [17] como parte de una
inve
s
tigación que analiza la
s
tendencia
s
, en esteEn cuanto a los especialistas académicos, el estudio
paí
s
, del mercado de lo
s
s
ervicio
s
financiero
s
. En estaalemán analizó las valo
r
aciones de dos ente
n
didos en
oportunidad,
s
e hace un recuento actual de cuál es latemas de est
r
ategia: Michael
P
ote
r
y Ga
r
y
H
amel. La
vi
s
ión
s
obre el término tanto por lo
s
directivos deelección se basó en la di
f
e
r
encia de c
r
ite
r
ios que ma-
empre
s
a
s
como por lo
s
principale
s
e
s
pecialistas aca
-
nejan los auto
r
es en su ace
r
camiento al té
r
mino.
P
oter
démico
s
.conside
r
a que el té
r
mino modelo de negocio es con-
D
e
s
de la per
s
pectiva de lo
s
directivo
s
de emp
r
esa y
f
uso y debe se
r
entendido como pa
r
te de la nueva
la
s
publicacione
s
de negocio, el e
s
tudio realizado po
r
economía.
Ackermann ace
r
ca de la “Revolución de lo
s
modelosEsta postu
r
a la a
r
gumenta como su p
r
opio modelo
de negocio
s
” —citado por [17]—, arrojó que elde análisis de las
f
ue
r
zas competitivas en el proceso
término
s
e u
s
a con diferente
s
alcance
s
y en una g
r
ande c
r
eación de valo
r
.
S
in emba
r
go, K
r
uege
r
—citado
variedad de e
s
tilo
s
. La figura 9 mue
s
tra la pe
r
cepciónpo
r
[
17
]
—,
r
epa
r
a en que, a pesa
r
de la
f
uerza y uso
de Ackermann en el proce
s
o de definición de un mo
-
incuestionable del modelo de
P
ote
r
, este no ofrece el
delo de negocio.nivel de detalles necesa
r
ios pa
r
a
r
e
f
e
r
i
r
se a modelos
F
i
g
u
r
a
9
D
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[
17
]
.
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mp
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de Telecomunic
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ciones de Cub
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S.A.
57
de negocio má
s
aju
s
tado
s
y singula
r
izados. Hamel, po
r
su pa
r
te, se de
-
clara crítico de
P
oter al aboga
r
po
r
una visión sob
r
e el té
r
mino más in
-
novadora y plantea la nece
s
idad de hace
r
distinciones más objetivas del
e
s
tado actual de lo
s
modelos de negocio y de su p
r
oyección
f
utu
r
a.
Timmer
s
[18] propone una clasi
f
icación de los modelos de negocio
ba
s
ado en la
s
TI atendiendo a su
f
unción y su ca
r
ácte
r
innovado
r
como
puede apreciar
s
e en la figu
r
a 10. Esta clasi
f
icación también es consi
-
derada por lo
s
trabajo
s
de [11
]
y
[
14
]
.
La conceptualización del modelo de negocio ba
s
ad
o
en las
TI de Timmer
s
s
e fundamenta en la combinación de nuevos
y viejo
s
principio
s
al puntualizar tre
s
cue
s
tione
s
básicas:
1
-
Una arquitectura para un producto, flujo de in
f
o
r-
mación o de
s
ervicio, que incluya la de
s
cripción de las
actividade
s
y role
s
participante
s
en un entorno T
I
.
2-Una de
s
cripción de lo
s
beneficio
s
potenciales de
cada parte de la arquitectura de la
s
TI involucradas.
3-Una de
s
cripción de lo
s
recur
s
o
s
e ingre
s
o
s
invo
-
lucrado
s
.
E
s
ta concepción de modelo de negocio ba
s
ado en las T
I
se
di
s
tingue por de
s
integrar la tradicional cadena de
v
alo
r
al
inte
r
conectar varia
s
organizacione
s
individuale
s
en este p
r
o
-
ce
s
o.
S
in embargo, no de
s
carta el aprovechamiento de que
en la combinación de varia
s
cadena
s
tradicionales de
c
r
eación de valor pueda obtener
s
e una nueva forma ve
r-
dade
r
amente efectiva y novedo
s
a.
Toda vez
s
entadas la
s
ba
s
e
s
conceptuale
s
en t
or
no a
lo
s
modelo
s
de ne
g
ocio,
s
e define uno ba
s
ado en las
TI c
o
mo: configuración única de elemento
s
relativos
a la e
s
trategia, lo
s
proce
s
o
s
, tecnología
s
, y la
f
o
r
ma
de gobierno de una organización. E
s
ta configu
r
ación
s
e
f
o
r
ma alrededor de la creación de valor de los usua
-
r
ios y el éxito competitivo en un segmento de mercado
pa
r
ticula
r
con la habilitación dete
r
minante de las T
I
[
14], [19].
Al p
r
ecisa
r
la de
f
inición de modelo de negocio basado
en las T
I
y su implicación, se desc
r
ibi
r
án las ca
r
acte-
r
ísticas esenciales que lo singula
r
izan: pe
r
sonalización,
innovación y autenticidad.
El
m
o
d
elo
p
erso
n
alizació
n
busca la cong
r
uencia entre
los p
r
oductos o se
r
vicios que b
r
inda el pe
r
sonal de la
o
r
ganización en
f
unción de los deseos y necesida
d
es de
sus usua
r
ios. La e
f
iciencia —elemento muy importante
que debe se
r
conside
r
ado— es entendida como la crea-
ción de p
r
oductos o se
r
vicios al meno
r
costo posible
encont
r
ando el equilib
r
io adecuado.
En lo que
r
especta al diseño gene
r
al de las T
I
para este
modelo —también llamado Modelo Camaleón—, se en-
f
oca en p
r
ovee
r
dos habitaciones
f
undamentales: la
coo
r
dinación del canal de dist
r
ibución
(F
igu
r
a 1
1
) y el
diseño de la a
r
quitectu
r
a global de las T
I
(F
igu
r
a 12).
El p
r
oblema p
r
incipal que tiene que en
fr
entar el
Modelo Camaleón
r
adica en su p
r
opia concepción:
múltiples canales de dist
r
ibución. No obstante, esta
p
r
oblemática puede de
r
iva
r
en situaciones de mayor
complejidad aún, tales como:
F
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u
r
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10
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18
]
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11
]
y
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14
]
—.
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de
la
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mpres
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ecomu
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S.
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.
1-La di
s
tinción de múltiple
s
fa
s
e
s
en la pro
d
ucción o
e
n
el proce
s
o de entrega de lo
s
s
ervicio
s
.
2-La profundización de la
s
egmentación de los me
r-
cado
s
.
3-El incremento del alcance de lo
s
productos y se
r
vi
-
cio
s
que
s
on hecho
s
a la medida que demandan los usua
-
r
io
s
.
4-La comunicación con lo
s
u
s
uario
s
e
s
tá más
f
ocali
-
zada a la
s
relacione
s
per
s
onale
s
.
La
s
TI
s
e di
s
eñan para dar
s
oporte a e
s
te modelo de
negocio de
s
de una per
s
pectiva tanto interna como
externa (
F
igura 12). El ca
s
o del
S
i
s
tema ER
P
está en
-
fo
cado a la integración de lo
s
dato
s
procedentes de
t
o
da
s
la
s
funcione
s
de la organización. El grado de in
-
tegración que se logre con el
S
i
s
tema ER
P
pudie
r
a
propiciar el desarrollo de capacidade
s
para su inte
-
g
r
ación con lo
s
S
i
s
tema
s
CR
M
—per
s
pectiva exte
r-
na—.
P
or
s
u
p
arte, el
S
C
M
bu
s
ca como objetivo
r
educir lo
s
problema
s
de coordinación entre los di
f
e
-
r
ente
s
pa
s
o
s
de e
s
te proce
s
o y, a
s
u vez, la gestión de
la cadena de
s
umini
s
tro como un todo.
En
r
elación con las
r
estantes tipologías de
n
egocio a
analiza
r
, el Modelo Camaleón es el que más elementos
comunes tiene con los modelos de negocio t
r
adicionales.
S
in emba
r
go, la di
f
e
r
encia que tiene con estos
ú
ltimos es
que las potencialidades que gene
r
an el uso de las TI y la
demanda de cambios constantes po
r
pa
r
te de los usua-
r
ios hacen que sea tomado como la mejo
r
r
e
f
e
r
encia para
o
fr
ece
r
p
r
oductos y se
r
vicios pe
r
sonalizados.
El segundo tipo es el
m
o
d
elo
d
e
n
egocio i
nn
ova
d
or que
se asocia con la explosión de la gestión del conocimiento.
Este modelo, en esencia, toma las potencialidades y el
aba
r
atamiento de la t
r
ans
f
e
r
encia de conocimientos con
el uso de
I
nte
r
net y ot
r
os medios. En este contexto es
entendido el té
r
mino innovación, según
[
14
]
, como “un
p
r
oceso que envuelve el desempeño de múltiples acti-
vidades po
r
múltiples acto
r
es en una o muchas organi-
zaciones. En este se destaca la combinación de métodos
y/o
f
inalidades pa
r
a los viejos y/o nuevos socios de
me
r
cado”.
El p
r
oceso de cómo habilita las T
I
este modelo de
negocio pasa po
r
oto
r
ga
r
le una impo
r
tancia clave a las
r
edes como in
fr
aest
r
uctu
r
a donde se p
r
oduce la in-
novación. Algunas de las
r
azones son:
1
-
Los usua
r
ios demandan a menudo p
r
oductos o servi-
cios innovado
r
es, comunes a va
r
ias indust
r
ias, en los
cuales cont
r
ibuyen con su conocimiento a lograr el
diseño de la solución en sí misma.
2
-
El me
r
cado
r
equie
r
e innovaciones integ
r
adas.
3
-
Las competencias cent
r
ales de las pe
r
sonas y de la
o
r
ganización no son su
f
icientes pa
r
a log
r
a
r
una inno-
vación est
r
uctu
r
al sin las cont
r
ibuciones exte
r
nas.
En el diseño de las T
I
en este modelo de negocio, el so-
po
r
te de las comunicaciones pa
r
a el inte
r
cambio decono-
cimiento despeña un papel dete
r
minante
(F
igu
r
a 13).
F
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g
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11
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59
Como
s
e aprecia en la figura 1
3
, los pa
r
ticipantes inte
r
actúan pa
r
a la c
r
eación de
una memoria dinámica de grupo que esté basada en un entendimiento y modelo
mental compartido
s
. Como
s
e apuntó, el
r
ol de
I
nte
r
net es esencial pues es el me
-
dio donde
s
e producen e
s
to
s
i
n
te
r
cambios pe
r
o, a su vez, es también donde se
inician la
s
innovacione
s
.
La tercera tipología de modelos de negocio se denomina co
mun
i
d
a
d
(Foye
r
Model). Hay una regla que apo
r
ta cla
r
idad pa
r
a su comp
r
ensión:
un mo
d
elo
d
e
n
egocio com
u
ni
d
a
d
siemp
r
e se co
rr
esponde con una comu
-
nidad virtual; pero no viceve
r
sa. La di
f
e
r
encia est
r
iba en que este mo
-
delo genera valor para el negocio al apela
r
a la c
r
eación de identidades
compartida
s
, autenticidad y
r
elaciones pe
r
sonales est
r
echas. Estas con
-
dicionante
s
hacen que lo
s
usua
r
ios se sientan at
r
aídos po
r
el consumo
de
s
ervicio
s
alternativo
s
matizados po
r
este tipo de clima vi
r
tual. En la
figura 14
s
e mue
s
tra cómo
s
e est
r
uctu
r
an las actividades en
r
elación con
la
s
TI.
S
e puede apreciar que, para mantene
r
el canal de comunicación de acceso
a la comunidad, e
s
un prerrequisito ga
r
antiza
r
una sólida in
fr
aest
r
uctu
r
a
TI, e
s
pecialmente de Internet.
Toda
s
la
s
tipología
s
de modelos de negocio abo
r
dadas no sólo se
r
educen a
e
s
ta
s
cla
s
ificacione
s
. La dinámica de los cambios o
r
ganizacionales, tanto
interno
s
como externo
s
, hace que estos modelos puedan combina
r
se ent
r
e
ello
s
en modelo
s
único
s
y
s
ingula
r
es que
r
espondan a las necesidades
particulare
s
de una organización.
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a
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[
14
]
.
1-La
s
TI apuntan que, en la e
r
a digital, los
SI
en las o
r
ganizaciones de
negocio
s
on
s
i
s
tema
s
formales complejos, donde sus tipologías, sus
aplicacione
s
empre
s
ariale
s
y la ma
r
cada tendencia hacia su o
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ientación
e
s
tratégica, lo
s
ubica como un componente c
r
ítico pa
r
a habilita
r
y
propiciar el éxito de la
s
organizaciones po
r
medio de las T
I
.
2-La introducción de la
s
T
I
en el quehace
r
de las o
r
ganizaciones y sus
complejidade
s
de naturaleza tecnológica, o
r
ganizativa y de gestión en
una
s
ociedad globalizada y ma
r
cada po
r
los cambios sistemáticos, ha
propiciado el de
s
arrollo irregula
r
de tipologías de modelos de negocio.
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