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Tono Revista Técnic
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ciones de Cub
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S.A.
I
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t
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d
u
cc
i
ó
n
caso de
S
kype, lo cual coloca más presión a las Telcos en
su reducción de ingresos tradicionales.
Este tipo de fuga de ingresos es imposible controlarla
y manejarla a través de acciones regulatorias y solo es
posible contrarrestarlas con pensamiento creativo y
agilidad en el mercado para nuevos servicios de valor
agregado.
P
ara el cliente es muy importante tener una única expe-
riencia con el servicio ya sea este de voz, datos, música,
videos, etc.
Igualmente, esta experiencia debe ser la mi
s
ma en el
hogar, la oficina o en movimiento, tal que pueda usar
cualquier dispositivo en cualquier lugar, sin limitaciones
de ancho de banda para acceder a las aplicaciones
(
F
igura 1).
C
ada día las Telecomunicacione
s
pre
s
entan un
ambiente de competencia má
s
álgido.
Hoy no
s
olo compiten la
s
Telco
s
entre
s
í, sino tam-
bién lo
s
TV cable
s
y lo
s
operadore
s
virtuales.
Quizá
s
otro
s
generadore
s
de contenido y los expertos
en “Social Netwo
r
king” y “Collabo
r
ation” podrán ser
otros actore
s
importante
s
de la
s
telecomunicaciones, utili-
zando tecnología
s
di
s
ruptiva
s
como “Wimax”.
Es, por lo tanto, nece
s
ario trabajar en la transfor-
mación del negocio con una orientación hacia el cliente
y la convergencia de
s
ervicio
s
y rede
s
.
Al cliente
s
ólo le intere
s
a tener una buena
s
olución para
comunicar
s
e por medio de la voz, lo
s
video
s
, la música,
lo
s
dato
s
y la men
s
ajería en general,
s
in importar el medio
por el que la acce
s
e.
Hoy lo
s
operadore
s
tienen grande
s
reto
s
en
s
us resul-
tado
s
financiero
s
, pue
s
lo
s
nuevo
s
cliente
s
ingresan con
menor consumo por me
s
, agravado e
s
to por las tasas de
retiro de los existente
s
, la
s
cuale
s
s
e agudizan con la in-
tensa competencia.
Para neutralizar e
s
ta tendencia y la
s
aturación de
clientes en cada mercado y tipo de tecnología, emerge la
convergencia como una herramienta que permite reducir
lo
s
co
s
tos de capital y de operacione
s
, incrementar el
ingreso por cliente por me
s
, a
s
í como la mejora en la
lealtad hacia lo
s
operadore
s
de telecomunicaciones,
con la adición de paquete
s
de entretenimiento, mensa-
jería, etc.
Otro elemento di
s
ruptivo para lo
s
operadores es laEl caso más impactante en los últimos días es el del
tendencia de los
s
ervicio
s
de telefonía por Internet.“Iphone”, un dispositivo convergente de voz, datos,
Basta con tener un acce
s
o de banda ancha y los usuariosvideo, mensajería, fotos, etc., el cual en su lanzamiento
pueden acceder a
s
ervicio
s
de voz gratuito, como es elalcanzó ventas de 270.000 unidades en tan solo dos días.
J
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Mod
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a
las empresas de telecomunicacione
s
Gestión de la
t
rans
f
ormación de
hacia la convergencia
Este artículo es una versión del original “Gestión de la transformación de las
empresas de telecomunicaciones hacia la convergencia”, publicado en la Revista de
T
elecomunicaciones AHCIET, no. 111 (julio-septiembre/2007). La
S
ecretaría de
Información de AHCIET amablemente cedió los derechos.
Ton
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y
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pe
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c
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a
En e
s
ta primera fa
s
e e
s
importante aplicar lo
s
conceptos
de collaboration o colaboración de lo
s
miembros del
equipo gerencial para determinar lo
s
principale
s
factores
que, como “olas”, afectan po
s
itiva o negativamente la
organización para proyectar uno
s
re
s
ultado
s
financieros,
de lealtad de clientes y empleado
s
, favorable
s
y crecientes
en los períodos de corto y largo plazo.
En e
s
ta fase deben analizar
s
e la
s
ituación de la indus-
tria, de lo
s
competidore
s
,
s
u
s
tendencia
s
de crecimiento
y participación de mercado por
s
egmento.
Igualmente deben tener
s
e en cuenta la
s
aturación de las
líneas de productos y
s
u
s
con
s
ecuencia
s
en lo
s
ingresos
y utilidades en el futuro.
Explicaré algunos de lo
s
factore
s
que, como “olas”,
aceleran o retra
s
an el crecimiento de la empre
s
a y que
deben ser investigado
s
por lo
s
miembro
s
del equipo de
la organización, incluyendo otro
s
experto
s
y niveles
inferiores de la empre
s
a, ante
s
de plantear lo
s
objetivos.
L
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o
Hoy la gran tendencia de la indu
s
tria con
s
iste en
ofrecer
s
ervicios t
r
iple play, e
s
decir, telefonía fija,
Internet y
s
ervicio
s
móvile
s
, como un
s
olo paquete al
cliente, para lo cual e
s
importante evaluar el impacto en
cuanto a la visión del cliente, proce
s
o
s
de la empresa,
sistema
s
y conocimiento del recur
s
o humano.
Igualmente, e
s
importante evaluar el impacto de incluir
servicios quad
r
uple play, que con
s
i
s
ten en un paquete
que incluye telefonía fija, Internet,
s
ervicio
s
móviles y
servicios de televi
s
ión pagada o entretenimiento.
Los a
s
pectos regulatorio
s
s
on crítico
s
como “olas” que
pueden atra
s
ar o acelerar lo
s
proce
s
o
s
de tran
s
formación
de la indu
s
tria convergente.
En e
s
te artículo trataré de re
s
umir lo
s
factore
s
y proce-Los gobiernos deben ser cuidadosos de no imponer
dimiento
s
que se deben afrontar para garantizar una verda-excesivas reglas para evitar tecnologías disruptivas, sino
dera transformación del negocio orientada hacia el clientefacilitarle al mercado su acción de regulación a través de
y la convergencia, ba
s
ado en mi experiencia de treintasus diferentes fuerzas tales como la oferta de servicios
años en Telecomunicacione
s
, e
s
pecialmente enfatizandoy la libre escogencia de los operadores por parte de
en mi aprendizaje de lo
s
último
s
s
iete en Verizon.los clientes, basados en la mejor propuesta de valor.
L
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p
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s
o
s
Todos los procesos de la empresa deben ser redefini-
dos y orientados hacia el cliente, para que el contacto
con este sea una única experiencia sin importar a qué tipo
de servicio se dirija y basado en resolver sus inquietudes
o problemas desde la primera llamada.
P
ara lo anterior es importante tener claro previamente
el mejor proceso que cumpla con este mandato, así
como las herramientas adecuadas como facturación
convergente, CRM —Customer Relationship Man-
agement— convergente y sistemas de manejo de
órdenes y aprovisionamiento que tienden a ser
operados por el mismo cliente.
Estas herramientas deben ver al cliente como un todo,
sin importar los tipos de servicios que esté usando y
generando la oportunidad de incrementar el portafolio
de productos que él posee.
C
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de
r
ede
s
La convergencia en una sola red que preste todos
los servicios convergentes es fundamental para crear
una sola experiencia de servicio y disminuir los
costos operacionales y de inversión de capital.
P
reviamente al análisis de la transformación del ne-
gocio, debe diseñarse el mapa de ruta tecnológico,
que contemple la evolución de la red actual y sus in-
versiones que permitan alcanzar la red convergente
en un período de tiempo determinado.
El estadio superior consiste en alcanzar una red
basada en la arquitectura abierta IM
S
—IP Multimedia
Subsystem—, y cuya estructura contenga las capas de
aplicaciones, acceso y control.
Dentro de esta etapa se evolucionará de señali-
zación número siete al protocolo
S
I
P
—
S
ession
I
nitia-
tion Protocol—, para que se tenga una completa
movilidad de equipos y terminales.
Con esta arquitectura todos los servicios fijos y
móviles convergerán a un solo back-bone de comu-
nicaciones con el protocolo I
P
.
La arquitectura de las redes deberá tener en cuenta
la “calidad de la experiencia” como un concepto clave
de la percepción del cliente final sobre el desempeño
de las aplicaciones.
Un ejemplo concreto es el caso de Verizon Domi-
nicana, donde se definió en el 2005, en una p
r
imera
etapa, la evolución de switches clase 5 a switches de
nueva generación de Nortel, con la introducción de
F
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g
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“O
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s
”
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S.A.
un gateway internacional para evolucionar el tráficode la evolución del conocimiento que es revolucionario
hacia el formato I
P
.en esta época.
Igualmente un 20% del tráfico local
s
e migró a I
P
y seExisten otros elementos importantes como los widets,
tenía un claro mapa de ruta para evolucionar el tráficopor medio de los cuales los usuarios de Internet pueden
re
s
tante en los tre
s
año
s
s
iguiente
s
.bajar un paquete que les permite en todo momento recibir
Esta evolución originó un cambio en lo
s
perfiles de losinformación y publicidad en su computador, de acuerdo
ingeniero
s
y técnico
s
tanto del área de ingeniería comocon sus intereses, hobbies y redes de conectividad social.
de operaciones.El concepto de segunda vida o Second
L
ife, donde los
Igualmente con lo
s
técnico
s
del terreno
s
e revisaronusuarios crean en el mundo de Internet un per
f
il virtual
su
s
perfiles y competencia
s
en el 2005, de
s
arrollándosecon su forma física y características, permite que este
un plan de entrenamiento para e
s
tablecer una funciónpueda hacer compras y realizar contactos y acciones en
convergente, donde un técnico tanto del
s
ector resi-un mundo superpuesto. Este nuevo concepto tiene
dencial o de negocio
s
debería tener la capacidad degrandes consecuencias sobre los anchos de banda de
instalar o reparar un terminal de voz convencional o unacceso, lo cual obliga a que los operadores en el futuro
route
r
u otro
s
elemento
s
de red con
s
u re
s
pectiva con-garanticen el ancho de banda que el cliente requiera, sin
figuración.importar el tipo de aplicación, pero cumpliendo con los
Al final del 2006
s
e tenía un 20% de la fuerza laboral delestándares de “calidad de la experiencia”, e
s
decir, el
terreno convertida a técnico
s
convergente
s
y un planefecto final percibido por el cliente final.
claro para la habilitación, ha
s
ta del 80% de este perfil,En general la convergencia de contenido debe consi-
en lo
s
siguiente
s
tre
s
año
s
.derar la colaboración masiva como un elemento dis-
C
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c
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a
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n
t
e
n
i
d
o
ruptivo del desarrollo de nuevas aplicacione
s
basadas
Debe inve
s
tigar
s
e el contenido, a partir de las nece-en plataformas abiertas, orientadas al peering o trabajo
sidades y expectativa
s
de lo
s
cliente
s
.entre varios, con compartimiento de contenido y con
Con la evolución de la Web 2.0, la
s
herramientas deactuación global sin importar la región o país en que se
colaboración ma
s
iva e
s
tán cambiando el mundo internoencuentre el desarrollador.
y externo de la
s
organizacione
s
.Adicionalmente se debe analizar la tendencia de
La gran tendencia de involucrar al cliente final en eleducación e investigación científica a distancia.
de
s
arrollo de producto
s
y de
s
u propia experiencia, asíTanto el E-learning como las herramientas de inves-
como a todos lo
s
empleado
s
de la empresa en latigación innocentive.com hacen que el conocimiento ya
investigación, de
s
arrollo y en la generación de con-no sea exclusividad de pocos, propician una verdadera
tenido, crea una revolución en la
s
corporaciones paratransformación en lo que podría llamarse la Aleja
nd
ría
lo cual lo
s
proce
s
o
s
,
s
i
s
tema
s
y e
s
tilo
s
de liderazgomo
d
er
n
a, donde convergen todos los científicos del
deberán cambiar
s
i
s
e quiere tener éxito en los mer-mundo a través de unas herramientas virtuales que
cado
s
.permiten que los logros de nuevos productos, medi-
Para ello las herramienta
s
de “colaboración masiva” soncinas, descubrimientos, etc., crezcan en una
f
orma ex-
fundamentales. La tendencia actual con la
s
Wiki
s
, Mushups,ponencial.
etc. hace que lo
s
cliente
s
produzcan y modifiquen suLa forma de trabajo en las empresas exige que los
contenido tanto de entretenimiento —video
s
, fotos, au-empleados cambien sus comportamientos a formas cola-
dio—, como de información, comunicación interactivaborativas de entregar sus resultados, con el uso de herra-
(blog
s
), partiendo de la información exi
s
tente en las Webmientas de colaboración y gestión del conocimiento que
o plataforma
s
abierta
s
, lo cual crea un gran dis-paradorpermitan acumular toda la experiencia y sabiduría colec-
tiva, basada en la sinergia de las sumas individuales de
los empleados.
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s
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hu
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o
La nueva forma de ver el recurso humano en las em-
presas convergentes es totalmente diferente al pasado.
Hoy un empleado es una fuente potencial de conoci-
miento que se eslabona con otros dentro de un proceso,
que apoyan el diferenciador de la empresa en el
mercado.
Los empleados deben tener unas competencias con-
ductuales basadas en los conceptos de inteligencia emo-
F
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s
cional y social para estar en contacto permanente entre
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st
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b
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n
Para el adecuado di
s
eño del canal convergente e
s
nece-
sario segmentar el mercado de acuerdo con diferentes
criterio
s
que permitan incrementar tanto lo
s
ingre
s
os por
cliente, como
s
u
s
ati
s
facción y lealtad, a
s
í como la
rentabilidad de la empre
s
a.
La segmentación de cliente
s
exi
s
tente
s
debe tener en
cuenta la di
s
ponibilidad total del bol
s
illo del cliente y
considerarlo como un con
s
umidor de un paquete com-
pleto, cuya cuenta debe
s
er convergente.
La segmentación debe con
s
iderar la vida útil del cliente
con la empresa, a
s
í como la utilidad generada por este
dentro del período de permanencia con el operador.
Lo anterior permite agrupar a lo
s
cliente
s
por valor
generado en su ciclo de vida —
L
ife
T
ime Value—, para
buscar estrategias de fidelización con lo
s
má
s
valiosos
y expansión y proyección de la ba
s
e de clientes en el
mercado potencial de acuerdo con
s
u
s
caracterí
s
ticas.
También exi
s
ten otro
s
criterio
s
de
s
egmentación co-
mo el comportamiento de u
s
o y el e
s
tilo de vida.
En el comportamiento de u
s
o e
s
importante identificar
los u
s
uarios de tecnología inten
s
o
s
(techie
s
) y los de
permanencia en red de tipo
s
ocial o científica a través
del Internet Net Gene
r
ation.
Estos segmentos son lo
s
impul
s
adore
s
y apó
s
toles de
la convergencia.
Los análi
s
is y criterio
s
de
s
egmentación
s
erán de gran
utilidad cuando
s
e definan lo
s
objetivo
s
y meta
s
en el
ellos, tal que se facilite la gran cadena del conoci-numeral 3, para que se generen estrategias y planes
miento, a travé
s
de herramienta
s
Wiki
s
o de colabo-de acción de venta cruzada —cross-selling— o incre-
ración, para producir un contenido final que
s
erá lamento del número de productos a vender a cada
base del diferenciador de la empre
s
a en el mercado.cliente y venta ascendente —up-selling— o estímulo
Por ejemplo, deben producir
s
e lo
s
documentos dea mayor uso del servicio.
estudio o White Pape
rs
que
s
ean el conjunto de ideasEl contacto y la comunicación con el cliente, ya sea
de los miembro
s
del equipo, ba
s
ado
s
en inve
s
tigacionesen forma virtual, telefónica o personal, deben estar
externas y experiencia
s
interna
s
, donde todo
s
produz-basados en el canal de distribución convergente.
can contenido al estilo Wi
k
i
p
e
d
ia.Todos los productos y servicios ofrecidos deben
Las competencias técnica
s
deben e
s
tar ba
s
ada
s
en unser promocionados, vendidos y gestionados por el
profundo entendimiento de la indu
s
tria,
s
u evoluciónmismo canal, tal que el cliente tenga un punto
s
imple
tecnológica y el mercado, de modo que
s
e facilite lade contacto y que la empresa lo vea como un cliente
investigación y la creatividad dentro de la empre
s
a.integral que utiliza su portafolio completo.
Las labores de planificación, ingeniería, operaciones yLo anterior tiene una gran trascendencia tanto en la
mantenimiento requieren de empleado
s
convergentesfuerza de vendedores, como en la de servicio al cliente y
que ejecuten
s
u función diaria dentro de un contexto dede back office pues deben tener un entrenamiento inte-
un único cliente, atendido con una red única.gral, con conocimiento de todo el portafolio, de los
También el estilo de liderazgo debe
s
er muy diferente,procesos, con una visión de cliente único.
basado en la humildad y la curio
s
idad permanente,La capilaridad del canal es muy crítica si se quiere
para propiciar el trabajo en equipo y de generación deun crecimiento acelerado, especialmente en los seg-
conocimiento, para el mejoramiento continuo.mentos más populares de la población.
El liderazgo cada vez
s
e torna má
s
crítico en esta
P
equeños puntos de venta ubicados en almacenes de
nueva etapa del mundo de la convergencia, donde lacadena y supermercados pueden ser una gran herra-
actuación global de cada miembro de la empre
s
a exigemienta de penetración.
una elevada dosi
s
de creatividad y pen
s
amiento fueraLa meta de capilaridad debería llevar a tener un punto
de la caja, a
s
í como un exigente nivel de per
s
uasión.de venta, al menos, cada seis manzanas geográficas.
2
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debe
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s
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e
s
?
Este es uno de los temas más trascendentale
s
para
determinar todo el diseño de la transformación para la
convergencia.
Debemos tener muy claro por qué nos eligen los
clientes hoy, por qué nos elegirán en el futuro y qué
tan perecedero es este diferenciador, para que nos
permita el éxito sostenible en el mercado a través del
tiempo.
Una empresa convergente se diferencia de las demás
ya sea por tener el mejor precio, o el mejor desarrollo
de productos y soluciones, o por tener la mejor rela-
F
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s
a
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r
e
s
a
ñ
o
s
?
El proceso de definición de objetivos estratégicos y
planes macro para la transformación a una empresa
convergente debe hacerse en forma participativa y con
un diálogo estratégico entre los miembros del equipo
ejecutivo.
e
s
tén en paridad, lo cual
s
ignifica que no existan dife-
rencia
s
o de
s
ventaja
s
s
u
s
tanciale
s
re
s
pecto a los com-
petidore
s
.
Si el diferenciador e
s
el
b
ajo
p
recio, todo
s
lo
s
procesos
de la empresa deben garantizar un modelo de mínimo
co
s
to, con grande
s
economía
s
de e
s
cala que permitan el
adecuado retorno de la inver
s
ión.
La metodología de ge
s
tión y la definición de costos
basada en el análi
s
i
s
de actividade
s
s
erán clave para
obtener el mínimo precio que garantice una rentabi-
lidad adecuada.
Igualmente el modelo de competencia
s
de los emplea-
do
s
deberá incluir el mejoramiento continuo y la
orientación a ge
s
tión de co
s
to
s
como criterios bási-
co
s
para su desarrollo y entrenamiento.
Si el diferenciador e
s
el
d
e
s
arrollo
d
e
p
ro
du
cto, la
empre
s
a convergente debe tener un
P
roce
s
o de Desa-
rrollo de Producto (
P
D
P
) muy avanzado, donde la
experiencia del cliente
s
ea el punto de partida para su
diseño. E
s
decir, la voz del cliente debe e
s
tar incluida
Š
¿E
s
ta razón
s
erá la mi
s
ma mañana o en tres años?
ción con lo
s
cliente
s
, e
s
decir el mejor
s
ervicio al
Š
¿Qué tenemos que hacer con la empresa y cuáles son
cliente.las habilidades y competencias que debemos desarrollar
Cualquiera que
s
ea la deci
s
ión de elegir un factor comopara que el diferenciador elegido sea sostenible en el
diferenciador debe con
s
iderar que lo
s
demá
s
factoreslargo plazo?
en todo el proce
s
o.En este diálogo, luego de entender el entorno analizado
El tiempo de re
s
pue
s
ta para llevar el producto alen el numeral 1 y luego de definir el diferenciador, según
mercado deberá
s
er el mejor de la industria y lalo descrito en el numeral 2, se deben responder las si-
imitación o
s
eguimiento por parte de la competenciaguientes preguntas, a través de un acuerdo entre los
deberá tomar el tiempo nece
s
ario para que esta ven-participantes, de cómo veremos la organización en los
taja se traduzca en un beneficio en participación depróximos tres años, resolviendo los siguientes aspectos:
mercado y en lo
s
re
s
ultado
s
financiero
s
y de satis-
Š
¿Cuál debe ser el ma
p
a
d
e r
u
ta para alcanzar una
facción de cliente
s
en forma
s
ignificativa.convergencia tecnológica, de procesos, de rede
s
—super-
Si el diferenciador elegido e
s
la mejor relació
n
co
n
elpuestas o en arquitectura IM
S
—, de sistema
s
, de con-
cliente o una clara
d
ifere
n
ciació
n
e
n
el
s
ervicio altenido, de recursos humanos, de canales de distribución?
cliente,
s
e debe generar una cultura en forma amplia en
Š
¿Cuáles son los objetivos de ventas y crecimiento
toda la organización donde el cliente
s
ea el principio y elen ingresos, margen operacional, flujo de caja, re-
fin de todo
s
lo
s
proce
s
o
s
de f
r
ont on line y de backtorno sobre la inversión, los activos y el patrimonio,
office, para lo cual el concepto de calidad de la expe-intensidad de capital?
riencia e
s
clave en el di
s
eño del diferenciador en sí.
Š
¿Cuáles son los objetivos de satisfacción de clien-
La elección de la
s
competencia
s
de lo
s
diferentestes por cada proceso relacionado con este y el total
empleados deberá tener en cuenta la orientación alponderado?
cliente y el conocimiento de la indu
s
tria y el mercado
Š
¿Cuál es el objetivo de satisfacción de empleados?
como pilare
s
para
s
u de
s
arrollo.
Š
¿Qué tan preparada está la organización para esta
Para elegir el diferenciador debe hacer
s
e una sesióntransformación?
e
s
tratégica entre lo
s
miembro
s
del equipo ejecutivo,
Š
¿Qué tan comprometida está la organización para
donde se haga un claro análi
s
i
s
de lo
s
factores uesta transformación?
“olas” considerado
s
en el numeral anterior y las
Š
¿Qué tan rápido debe hacerse esta transfor-
capacidades de la empre
s
a para tener la mejor ventajamación?
competitiva en el mercado.
Š
¿Qué tanto debe ajustarse a cada estándar en cada
El diálogo debe e
s
tablecer
s
e ba
s
ado en las refle-uno de los factores de convergencia “olas”?
xiones generada
s
por la
s
s
iguiente
s
preguntas:
Š
¿Cuál debe ser el mensaje a la organización para hacer
Š
¿Por qué nos compran lo
s
cliente
s
hoy?la transformación hacia una empresa convergente?
F
i
g
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a
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D
ónd
e
po
s
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ó
n
e
x
c
e
l
e
n
t
e
de
l
p
l
a
n
?
En el numeral anterior había descrito la forma como
deben obtenerse tanto los objetivos y metas, como los
planes macro para alcanzarlos.
P
ero la realidad es que de nada sirve tener planes y obje-
tivos si no se garantiza una adecuada ejecución como se
observa en la figura 7.
esta tran
s
formación hacia la convergencia?
Š
¿Cuál debe
s
er la gradualidad de e
s
ta tran
s
formación
y cómo medirla para a
s
egurar un mejoramiento continuo
de los re
s
ultados del Balance Sco
r
eca
r
d?
Š
¿Cómo identificar lo
s
lídere
s
del cambio y sus
característica
s
?
—Capacidad para manejo del rie
s
go
—Gran convicción de cambio hacia la convergencia
—Capacidad de estímulo hacia lo
s
dirigido
s
Š
¿Cuál debe
s
er el plan per
s
onal para de
s
arrollar los
Š
¿Cómo se alineará el plan de compen
s
ación a los
resultados del proce
s
o de tran
s
formación?
Š
¿Cuál debe ser el impacto de e
s
ta tran
s
formación,
hacia la convergencia, en lo
s
re
s
ultado
s
del negocio?
Para la definición de lo
s
objetivo
s
y lo
s
plane
s
macro
de acción
s
e debe aplicar el modelo de reconocer la
realidad que
s
e mue
s
tra en la figura 6 que define las
metas financieras de acuerdo con la
s
expectativas de
los inver
s
ioni
s
tas, luego contra
s
ta e
s
ta
s
meta
s
con la
realidad del mercado y la competencia para, finalmente
hacer un análi
s
i
s
de la
s
capacidade
s
de la organización,
para determinar cuán reali
s
ta
s
y lograble
s
s
on la
s
metas
propuesta
s
y la cantidad de recur
s
o
s
di
s
ponibles para
ejecutar lo
s
planes macro propue
s
to
s
.
Todo este proce
s
o e
s
iterativo, y en ca
s
o de que no
sea lograble alguno de lo
s
a
s
pecto
s
, deben aju
s
tarse y
revisarse otra vez todo
s
lo
s
factore
s
.
En el ejemplo de Verizon Dominicana, luego de hacer
este proce
s
o,
s
e llegaron a cuatro grande
s
objetivos
transformacionale
s
:
Š
Tener un servicio de cla
s
e mundial, definido en
el indicador de
s
ati
s
facción de cliente
s
calificado
como excelente.
Este concepto se definió ademá
s
como el diferen-
ciador en el mercado.
Š
Tener una operación de co
s
to
s
eficiente
s
.
Š
Tener el mejor equipo humano.
Š
Tener acce
s
o efectivo y eficiente a la
s
ociedad
Š
¿Cuál debe ser la coordinación entre lo
s
actores de laempresa convergente en el 2003, con una única visión
transformación: inver
s
ioni
s
ta
s
, empleado
s
, proveedo-del cliente, con convergencia de canales de di
s
tribu-
res, clientes, comunidad, gobierno?ción, de los recursos humanos, de los proce
s
os de
Š
¿Cuál debe ser el plan de comunicación y el modeloplaneación e ingeniería y un claro mapa de ruta para
de intensidad para comunicar el men
s
aje dentro de laconverger las redes a una arquitectura IM
S
en el 2008.
organización?Igualmente la empresa mejoró sustancialmente la satis-
Š
¿Cuál e
s
el nivel de compromi
s
o de lo
s
líderes parafacción de clientes y empleados, lo cual trajo como con-
secuencia un crecimiento sostenido en ingresos, utilidades
y flujo de caja en los años siguientes, así como un gran
reconocimiento de la comunidad local y de los medios de
comunicación, como es el caso de la revista América Eco-
nomía que por tres años consecutivos —2004-2006—
clasificó a Verizon Dominicana dentro de las once em-
presas más admiradas de Latinoamérica, en una encuesta
realizada a más de 200 empresas de todas las industrias
de la región.
Esto
s
cuatro objetivo
s
generaron programa
s
y pro-
P
ara esa adecuada ejecución es importante involucrar a
yectos, los cuale
s
s
e ge
s
tionaron a travé
s
de la oficina delos diferentes niveles de la organización: directores,
proyecto
s
(PMO) para a
s
egurar
s
u cumplimiento en costo,gerentes, supervisores, comunicándoles las decisiones
tiempo y calidad.definidas en el numeral anterior, incluyendo los planes
Verizon Dominicana pa
s
ó de
s
er una empre
s
a orien-macro para la ejecución, tal que se genere un diálogo
tada a silo
s
en el 2002 —empre
s
a
s
s
eparada
s
de tele-abierto y honesto que permita generar la retroalimen-
fonía fija, larga di
s
tancia, banda ancha, celular— a unatación adecuada para una excelente ejecución.
lídere
s
de esta tran
s
formación?
F
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g
u
r
a
6
Mod
e
l
o
“
R
e
c
ono
c
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r
l
a
R
e
a
li
d
a
d
”
de la información.
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a
Š
El primer paso para generar el cambio transforma-
cional hacia la convergencia e
s
la clara motivación del
equipo humano de la empre
s
a. Debe generar
s
e un men-
saje claro y fuerte, apoyado en el liderazgo del equipo
ejecutivo, de por qué cambiar y la
s
con
s
ecuencias que
traería no hacerlo.
En e
s
ta etapa
s
e deben li
s
tar lo
s
programa
s
y proyec-
Š
Deben activarse las redes de knowledge manage-
to
s
que asegurarán la
s
meta
s
que definen la transfor-ment o gestión del conocimiento de la empresa para
mación hacia la convergencia, enfocándo
s
e en priorizarinvestigar acerca de las “olas” que afectan la industria y
lo
s
má
s
crítico
s
de acuerdo con lo
s
p
oco
s
vitales —ella empresa, para buscar acuerdos en la cúpula de la
20% de la
s
accione
s
que generen el 80% de los resul-dirección acerca de los pasos a seguir en la trans-
tados de la transformación—.formación.
Igualmente con e
s
to
s
nivele
s
s
iguiente
s
se deben
Š
Definir un modelo de gestión del cambio que con-
definir lo
s
indicadore
s
de de
s
empeño que garantizaránsidere las variables del cambio como velocidad a la cual
la evolución de la tran
s
formación en cada uno de losse quiere avanzar, el ajuste requerido para llegar a los
mapa
s
de ruta de
s
crito
s
en el numeral anterior y elestándares internacionales y el nivel de comp
r
omiso de
impacto en los re
s
ultado
s
financiero
s
, de
s
atisfacciónlos empleados.
de cliente
s
y empleado
s
.
Š
Deben identificarse los objetivos estratégicos, con
Otro aspecto clave para el éxito de la ejecución es elsus programas y planes que sean gestionados a través
modelo de gobernabilidad del plan de tran
s
formación,de la oficina de proyectos, con alta visibilidad en la
así como de los diferente
s
programa
s
y proyectos queorganización.
contiene el plan.
Š
Los objetivos definidos y los planes para lograrlos
En e
s
te modelo de gobernabilidad deberán definirsedeben partir de la percepción y expectativa del cliente,
lo
s
organi
s
mos que harán el
s
eguimiento, los indica-cuya voz debe estar incluida en el diseño de los
dore
s
a reportar,
s
u periodicidad y lo
s
s
istemas deproductos y los procesos.
consecuencia
s
a aplicar en ca
s
o de de
s
vío de estos
Š
Los diseños de los planes de acción deben ser
indicadore
s
. En ca
s
o de de
s
vío de lo
s
indicadores debecompartidos con los niveles inferiores de la organi-
definirse previamente la metodología para la búsquedazación para recibir la realimentación y aju
s
tarlos de
de las cau
s
a
s
raíce
s
y la aplicación de contramedidasacuerdo con las realidades y capacidades de la empresa.
que retornen lo
s
indicadore
s
a nivele
s
bajo control.
Š
La empresa debe adoptar el modelo de reco
n
ocer la
Un a
s
pecto fundamental e
s
comunicar a la organizaciónreali
d
a
d
teniendo en cuenta el análisis de los objetivos
cómo se alineará el
s
i
s
tema de compen
s
ación con losfinancieros o de los inversionistas, la realidad del
re
s
ultado
s
logrado
s
en el proce
s
o de tran
s
formación.mercado y la competencia, y las capacidades de la em-
Otro aspecto crítico e
s
la cercanía que debe tener elpresa.
equipo de lídere
s
de la empre
s
a con el per
s
onal de aten-
Š
El seguimiento a la transformación debe hacerse a
ción al público, para que
s
e propicie una comunicacióntravés de comités horizontales donde participen los
de doble vía y un e
s
tímulo al buen de
s
empeño para unlíderes responsables de las acciones en el proceso y
excelente servicio al cliente.cuyo tablero de control debe ser definido previamente
para que toda medida y efecto puedan ser cuanti-
ficados.
Š
Debe adoptarse un estilo de liderazgo de acom-
pañamiento (coaching) y no tanto de control, basado
en el diálogo abierto y honesto y con elevada dosis de
humildad para reconocer debilidades y apersonarse de
las acciones a tomar (accountability).
