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ciones de Cub
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49
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cc
i
ó
n
E
l desarrollo alcanzado por la
s
tecnologías de la información en el
mundo ha propiciado que la
s
empre
s
a
s
disponible en la organización.
La Empresa de Telecomunicacione
s
A
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s
i
s
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g
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d
e
Š
Aparición de interrupciones repetidas.
Š
Indeterminación del envejecimiento del equipamiento instalado.
Š
De
s
conocimiento del momento en que es necesario sustituir un equipo.
nece
s
iten herramienta
s
de análi
s
i
s
Š
Afectaciones al servicio de telecomunicaciones.
que le
s
permita abarcar la totalidad
Š
Degradación de los parámetros de calidad del sistema.
de su
s
proce
s
os y lograr una inte-Teniendo en cuenta estos elementos, el objeto de estudio de este
gración entre los producto
s
infor-trabajo desde el contexto del usuario, es crear y fomentar el uso de una
máticos y el análi
s
i
s
e
s
tadí
s
tico, lo queherramienta analítica estadística, basada en el estudio de los históricos
conduce a una mayor optimizacióny u
s
ando como soporte las herramientas informáticas ya implementadas
y un mejor acceso a la informaciónen la red de telecomunicaciones de ETEC
S
A.
D
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de
P
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de Cuba, S.A. (ETEC
S
A) e
s
una em-El Diagrama de
P
areto es una gráfica en donde se organizan diversas
presa cubana que ha creado de
s
decla
s
ificaciones de datos por orden descendente, según la frecuencia con
sus inicios una sólida e
s
tadí
s
tica dela que
s
e
s
uceden, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas
las operacione
s
y, con ella, la
s
con-de
s
pué
s
de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo
diciones nece
s
aria
s
para la realiza-que pueda asignarse un orden de prioridades.
ción de diagnó
s
tico
s
que permitanEl nombre de
P
areto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor al
determinar el origen de la
s
falla
s
yeconomi
s
ta italiano Wilfredo
P
areto (1848-1923), quien realizó un
las cau
s
as que mayor incidencia tie-e
s
tudio
s
obre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la
nen sobre ellas. Esta
s
s
on premi
s
a
s
minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría
que, bien empleadas, garantizan unade la población poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció
adecuada toma de deci
s
ione
s
y lala llamada Ley de
P
areto, según la cual la desigualdad económica es
elaboración de un plan de acción queinevitable en cualquier sociedad.
permita minimizar lo
s
fallo
s
en la redEl Dr.
J
uran aplicó este concepto a la calidad, y se obtuvo lo que hoy se
de telecomunicacione
s
.conoce como la regla 80/20.
S
egún este concepto, si se tiene un
En el caso contrario, la inexi
s
tenciaproblema con muchas causas, puede decirse que el 20 % de las causas
de métodos de análisi
s
para realizar unre
s
uelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas sólo resuelven el
diagnó
s
tico de la red de telecomuni-20 % del problema.
caciones o en
s
u
s
oporte de energía y,
P
or lo tanto, el Análisis de
P
areto es una técnica que separa los “pocos
por lo tanto, la impo
s
ibilidad de deter-vitale
s
” de los “muchos triviales”. Una gráfica de
P
areto es utilizada
minar la
s
cau
s
as que provocan
s
u
s
para
s
eparar gráficamente los aspectos significativos de un problema de
fallas, conducen a la
s
s
iguiente
s
con-lo
s
triviales, de manera que un equipo sepa a dónde dirigir sus esfuerzos
secuencias:para mejorar. Reducir los problemas más significativos —las barras más
P
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s
50
Tono Revista Técnic
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Empres
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de Telecomunic
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ciones de Cub
a
S.A.
larga
s
en una Gráfica
P
areto—, servirá más para una mejora general que
reducir lo
s
má
s
pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80 % de
lo
s
problema
s
. En el re
s
to de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán
re
s
pon
s
able
s
por el 80 % de los problemas.
La gráfica e
s
útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión
tale
s
minoría
s
de características vitales a las que es importante prestar
atención y, de e
s
ta manera, utilizar los recursos necesarios para llevar a
cabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos.
R
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P
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o
La
s
iguiente tabla muestra un resumen de todas las interrupciones
ocurrida
s
durante el período comprendido entre el año 2002 y el 2007
de
s
pué
s
de aplicado el Diagrama de
P
areto, donde aparecen reflejadas
aquella
s
interrupcione
s
que están dentro de la regla 80/20.
S
egún este
concepto,
s
i
s
e tiene un problema con muchas causas, puede decirse que
el 20 % de la
s
cau
s
a
s
re
s
uelven el 80 % del problema y el 80 % de las
cau
s
a
s
s
ólo re
s
uelven el 20 % del problema. En consecuencia, pueden
re
s
umir
s
e la
s
principale
s
interrupciones por sistemas que integran el 80 %
del problema.
C
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c
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d
a
d
Ante todo, debe definirse el Análisis de Criticidad como “una
metodología que permite jerarquizar sistemas, instalaciones y equipos,
SubsistemaF
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Rectificador
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ado4165
,
55
%
C
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ctific
ado
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2876
,
4
7 %
GTTS
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s
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*5466
,
25
%
BancosS
u
stit
u
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ón
de
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s
de
ba
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e
rí
a3140
,
3
8 %
de BateríaAj
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de
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a
ci
ón1080
,
7
7 %
S
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s
1080
,
7
7 %
GrupoS
u
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anque7275
,
68
%
ElectrógenoS
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ado
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4086
,
49
%
PresurizadorC
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ado
r
471
,
43
%
ClimatizaciónS
a
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ga
s fr
eón10585
,
3
8 %
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:
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-
2007
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-
2007
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S.A.
51
en función de
s
u impacto global, con el fin de facilitar la toma de
deci
s
ione
s
.
P
ara realizar un análisis de criticidad se debe: definir un alcance
y propó
s
ito para el análi
s
i
s
, establecer los criterios de evaluación y selec-
cionar un método de evaluación para jerarquizar la selección de los sistemas
objeto del análi
s
i
s
”[1]. E
s
to significa que con ella se establecen las
prioridade
s
en proce
s
o
s
,
s
i
s
temas y equipos, con la creación de una estructura
que facilita la toma de deci
s
iones acertadas y efectivas, en la cual el esfuerzo
y lo
s
recur
s
o
s
e
s
tán dirigidos a las áreas donde sea más importante y/o
nece
s
ario mejorar la confiabilidad operacional, basado en la situación que
s
e vive en tiempo real. El mejoramiento de la confiabilidad operacional de
cualquier in
s
talación o de
s
u
s
sistemas y componentes, está asociado con
cuatro a
s
pecto
s
fundamentales: co
n
fia
b
ili
d
a
d
hu
ma
n
a, co
n
fia
b
ili
d
a
d
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el
p
roce
s
o, co
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s
e
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o y la co
n
fia
b
ili
d
a
d
d
el ma
n
te
n
imie
n
to. La-
mentable y difícil, pero comprensiblemente no puede disponerse de re-
cur
s
o
s
ilimitado
s
, tanto económicos como humanos para mejorar, al mismo
tiempo, e
s
to
s
cuatro a
s
pectos en todas las áreas de una empresa.
¿Cómo e
s
tablecer que una planta, proceso, sistema o equipo es más
crítico que otro?
¿Que criterio debe utilizar
s
e?
¿Todo
s
lo
s
que toman decisiones utilizan el mismo criterio?
El análi
s
i
s
de criticidade
s
responde a estas interrogantes, dado que
genera una li
s
ta ponderada desde el elemento más crítico hasta el menos
crítico del total del univer
s
o analizado, con la diferenciación de tres zonas
de cla
s
ificación: alta critici
d
a
d
, me
d
ia
n
a critici
d
a
d
y
b
aja critici
d
a
d
. Una
vez identificada
s
e
s
ta
s
zona
s
, es mucho más fácil diseñar una estrategia
para realizar e
s
tudio
s
o proyectos que mejoren la confiabilidad operacio-
nal, con el inicio de la
s
aplicaciones en el conjunto de procesos o
elemento
s
que formen parte de la zona de alta criticidad. Los criterios pa-
ra realizar un análi
s
i
s
de criticidad están asociados con: seguridad, am-
biente, producción, co
s
to
s
de operación y mantenimiento, rata de fallas y
tiempo de reparación principalmente. Estos criterios se relacionan con
una ecuación matemática que genera puntuación para cada elemento
evaluado.
E
l
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s
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s
de
c
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t
i
c
i
d
a
d
El objetivo de un análi
s
i
s
de criticidad es establecer un método que sirva
de in
s
trumento de ayuda en la determinación de la jerarquía de procesos,
s
i
s
tema
s
y equipo
s
de una planta compleja, que permiten subdividir los ele-
mento
s
en
s
eccione
s
para
s
er manejadas de manera controlada y auditable.
De
s
de el punto de vi
s
ta matemático, la criticidad puede expresarse como:
C
r
iti
c
id
a
d = Fr
ec
u
e
n
c
i
a
x
Con
sec
u
e
n
c
i
a
Donde la frecuencia e
s
tá a
s
ociada al número de eventos o fallas que pre-
s
enta el
s
i
s
tema o proce
s
o evaluado; y la consecuencia, con el impacto y
flexibilidad operacional, lo
s
costos de reparación y los impactos en seguri-
dad y ambiente. En función de lo antes expuesto, se establecen como crite-
rio
s
fundamentale
s
para realizar un análisis de criticidad los siguientes:
ANÁ
L
ISIS DE CRITICIDAD
1
.SEGURIDAD
2
.AMBIENTE
3
.PRODUCCIÓN O SERVICIO
4
.COSTOS
5
.TIEMPO PROMEDIO
6
.FRECUENCIA DE FA
LL
A
52
Tono Revista Técnic
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de l
a
Empres
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de Telecomunic
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ciones de Cub
a
S.A.
En relación con lo
s
co
s
tos, se tuvieron en cuenta los dos subsistemas
má
s
crítico
s
en cuanto a la cantidad de falla y se analizaron las
determinante
s
que
s
e encuentran en el 80 %.
P
or lo tanto, el cálculo del
co
s
to e
s
tá en función de lo que cuesta la solución de estas fallas, se
toma como valor el elemento unitario sustituido:
a) Rectificadore
s
: frecuencia de falla —65,55 % & 76,47 %—
Primera falla (28): b
r
eaker disparado, en caso de ser sustituido, su
valor e
s
: $10,27.
S
eg
und
a falla (41):
s
u
s
titución de rectificador, el valor de uno de ellos es
$1828,54 .
b)Grupo
s
electrógeno
s
: frecuencia de falla —75,68 % & 86,49 %—
Primera falla (72):
s
u
s
titución de batería de arranque, el valor unitario
e
s
$160,5.
S
eg
und
a falla (40):
s
u
s
titución de micro, el valor de uno de ellos es $ 1195,11.
En cuanto al tiempo promedio, se realizó una suma de los tiempos en
re
s
tablecer la
s
falla
s
anteriormente explicadas.
a)Rectificadore
s
: frecuencia de falla —65,55 % & 76,47 %—
Primera falla (28): breaker disparado, el tiempo promedio en
re
s
tablecer el fallo fue de 136
h
rs.
S
eg
und
a falla (41):
s
u
s
titución de rectificador, el tiempo promedio en
re
s
tablecer el fallo fue de 51943
h
rs.
b) Grupo
s
electrógeno
s
: frecuencia de falla —75,68 % & 86,49 %—
Primera falla (72):
s
ustitución de batería de arranque, el tiempo
promedio en re
s
tablecer el fallo fue de 27709
h
rs.
S
eg
und
a falla (40):
s
ustitución de micro, el tiempo promedio en
re
s
tablecer el fallo fue de 13678
h
rs.
A partir del análi
s
i
s
anterior, pueden identificarse las tres zonas de
criticidad de la
s
iguiente manera:
Sist
e
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a
s y S
ub
sist
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Criterios de Critici
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s
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Seguridad
Ambiente
Producción
Costos —crit
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/
20
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1
,
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,
54$
1
,
355
,
61
Tiempo pr
o
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ed
i
o52080
h
rs.
41388
h
rs.
11545
h
rs.
para reparar (
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5
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9
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4
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1
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Frecuencia
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s
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y
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f
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c
t
o
participación de lo
s
miembro
s
del equipo de trabajo y lograr que los
participante
s
vayan enunciando
s
u
s
s
ugerencias. Los conceptos que
El resultado obtenido
s
erá un Diagrama de Ishikawa e incluye los
siguientes elemento
s
:
Š
El problema principal que
s
e de
s
ea analizar, se coloca en el extremo
viera analizando o de
s
componiendo en
s
u
s
propias causas o razones. Cada
que representan la
s
“cau
s
a
s
s
ecundaria
s
” de cada “causa” o “grupo de causas
del problema”.
El Diagrama que
s
e efectúe debe tener e
s
crito, claramente, el nombre
del problema analizado, la fecha de ejecución, el área de la empresa a la
por ejemplo, el nombre de quiene
s
lo hayan ejecutado, etc.
Permite, en consecuencia, lograr un conocimiento común de un
problema complejo,
s
in
s
er nunca
s
u
s
titutivo de los datos. Es importante
ser con
s
cientes de que lo
s
d
iagrama
s
d
e ca
u
sa-efecto
p
rese
n
ta
n
y
Si se tiene en cuenta que
s
e determinó de forma teórica y se consideraorga
n
iza
n
teorías.
S
ólo cua
nd
o
la importancia del funcionamiento de cada elemento dentro de una Cen-estas teorías so
n
co
n
trasta
d
as co
n
tral Telefónica la zona de mayor criticidad, el procedimiento estuvo diri-
d
atos
pu
e
d
e
n
p
ro
b
arse las ca
u
sas
gido a desarrollar lo
s
método
s
de Cau
s
a-Efecto y el Diagrama de
F
lujo a
d
e los fe
n
óme
n
os o
b
serva
b
les.
los Sistemas de Corriente Directa y, en e
s
pecífico, al
S
ubsistema deErrores comunes son construir el
Rectificadore
s
.diagrama antes de analizar global-
mente los síntomas, limitar las teorías
propuestas enmascarando involun-
El Diagrama Cau
s
a-Efecto e
s
una forma de organizar y representar lastariamente la causa raíz o cometer
diferente
s
teoría
s
propue
s
ta
s
s
obre la
s
cau
s
a
s
de un problema.
S
e cono-errores tanto en la relación causal
ce también como Diagrama de I
s
hikawa —por su creador, el Dr. Kaorucomo en el orden de las teoría
s
; esto
Ishikawa, 1943—, o diagrama de E
s
pina de
P
escado y se utiliza en lassupone un gasto de tiempo impor-
fases de diagnóstico y
s
olución de la cau
s
a. Este diagrama proporcionatante.
las causa
s
de di
s
tinta importancia, tra
s
cendencia o proporción en elAl aplicar estos conceptos a las
análi
s
is de un problema. Alguna
s
de ella
s
pueden tener relación con laaverías de clima, para así explicar
presentación u origen del mi
s
mo; y otra
s
, con los efectos que este pro-los Diagramas de Causa-Efecto, se
duce.siguen los siguientes pasos:
En el diagrama
s
e mue
s
tran la
s
cau
s
a
s
del problema que se estudia para
Š
S
e decide cuál va a ser la carac-
analizarlas. Es llamado E
s
pina de
P
e
s
cado porque la forma en que se vanterística de calidad que se analizará,
colocando cada una de la
s
cau
s
a
s
o razone
s
, que a entender originan unpor ejemplo, en el caso de los equi-
problema, simulan el e
s
queleto de un pez. Tiene la ventaja que permitepos de climatización, podría ser el
visualizar, de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cadaestado técnico del equipo, la cali-
una de la
s
cau
s
as con la
s
demá
s
razone
s
que inciden en el origen deldad del mantenimiento, la capa-
problema. En alguna
s
oportunidade
s
s
on cau
s
as independientes; y encidad del equipo, etc.
otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden estar
Š
S
e traza una flecha gruesa que
actuando en cadena.representa el proceso y a la derecha
La mejor manera de identificar todo
s
lo
s
problemas es a través de lase escribe la característica de calidad:
expre
s
en la
s
persona
s
,
s
e colocarán en diver
s
os lugares.
Pro
ces
o
C
a
r
ac
t
e
rísti
ca
d
e
C
a
lid
a
d
derecho del diagrama.
S
e acon
s
eja encerrarlo en un rectángulo para
Š
S
e indican los factores causales
visualizarlo con facilidad.más importantes y generales que
Š
Las cau
s
as principale
s
que a nue
s
tro entender han originado elpuedan generar la fluctuación de la
problema.característica de calidad, con fle-
Gráficamente está con
s
tituida por un eje central horizontal que es cono-chas secundarias hacia la principal,
cido como “línea principal o e
s
pina central”.
P
o
s
ee varias flechas inclinadaspor ejemplo, equipos, método de
que se extienden ha
s
ta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior ymedición, materiales, métodos de
superior,
s
egún el lugar donde
s
e haya colocado el problema que se estu-trabajo, etc.:
Pro
ces
o
C
arac
t
er
í
s
ti
ca
d
e
C
a
lid
a
d
una de ella
s
representa un grupo de cau
s
a
s
que inciden en la existencia del
M
a
t
e
ri
a
l
e
s
problema. Esta
s
flecha
s
, a
s
u vez,
s
on tocada
s
por flechas de menor tamaño
M
é
t
odo
s tr
aba
j
o
cual pertenece y puede, inclu
s
o, colocar
s
e información complementaria,
E
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po
s
M
ed
ici
ón
54
Tono Revista Técnic
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Empres
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s
1) C1–
I
n
s
pecció
n
:
C1.1: control de lo
s
mantenimiento
s
ejecutados
C1.2:
s
upervi
s
ión de lo
s
trabajo
s
realizados
C1.3:
s
upervisión de lo
s
modelo
s
de mantenimiento preventivo y correctivo
2) C2 – Equipamie
n
to:
C2.1: estado técnico
C2.2: año
s
de explotación
C2.3: capacidad in
s
talada
3) C3 – Operacio
n
e
s
:
C3.1: capacitación del per
s
onal
C3.2: solución definitiva de interrupcione
s
C3.3: cumplimiento de norma
s
técnica
s
en los mantenimientos
4) C4 – Materiale
s
:
C4.1: planificación del recur
s
o
C4.2: exi
s
tencia del recur
s
o
C4.3: sumini
s
tro del recur
s
o
Para garantizar que todo
s
e
s
to
s
elemento
s
afecten el correcto funcionamiento
de lo
s
rectificadore
s
e
s
nece
s
ario:
C1–
I
n
s
pecció
n
:
a) PM1: garantizar el per
s
onal calificado en cada unidad de intervención
y mantenimiento que
s
ea capaz de chequear la ejecución de los manteni-
miento
s
preventivo y correctivo.
b) PM2: el Especiali
s
ta en Energética y el Jefe de Taller de Energética,
son lo
s
encargado
s
de la
s
upervi
s
ión de lo
s
mantenimientos ejecutados
por los operario
s
del taller de energética así como los de contratos a
terceros.
c) PM3: el Especiali
s
ta en Energética y el
J
efe de Taller de Energética
son lo
s
encargado
s
del chequeo de lo
s
modelos de mantenimientos, los
cuales tienen que
s
er llenado
s
correctamente por el personal que los
ejecuta.
C2 – E
qu
i
p
amie
n
to:
a)
P
M4: los Especialistas en energética
Un diagrama de cau
s
a y efecto e
s
útil para ayudar a clasificar las causastienen que manejar la documentación
de di
s
per
s
ión y organizar la
s
relacione
s
mutuas.necesaria del equipamiento instalado de
modo tal que sea capaz de
r
ealizar un
análisis exhaustivo en cuanto a:
Š
Š
Ca
p
aci
d
a
d
i
n
stala
d
a: para deter-
minar si el equipamiento in
s
talado es
suficiente en la función que realiza o
no y, de esta forma, alargar su vida
útil y evitar el deterioro por mal
funcionamiento.
Š
Š
A
ñ
os
d
e ex
p
lotació
n
: para deter-
minar el tiempo promedio de vida del
equipo y solicitar con tiempo sufi-
ciente su sustitución y, así, evitar in-
currir en gastos de mantenimiento
aumentados e innecesarios.
Š
Š
Esta
d
o téc
n
ico: mediante un diag-
nóstico visual, determinar si el estado
técnico del equipo o partes y accesorios
para el funcionamiento y determinar si
es necesaria su sustitución parcial o
total.
C3 – O
p
eracio
n
es:
a)
P
M5: garantizar la capacitación
del personal técnico en cuanto a las
operaciones a realizar en los mante-
nimientos preventivos y correctivos,
de modo que sea capaz de diagnos-
ticar una futura falla del sistema para
evitar pérdidas en el servicio.
b)
P
M6: el personal técnico debe
ser lo suficientemente capaz para
diagnosticar y soluciona
r
la falla,
e impedir que esta se repita poste-
riormente.
c)
P
M7: el personal técnico tendrá
la obligación de respetar los pro-
cedimientos descritos en las normas
técnicas durante la ejecución del
mantenimiento, los cuales no podrán
ser violados, con la excepción de
causas mayores, que podrían ser la
falta de un recurso determinado,
pero nunca por olvido o descuido.
C4 – Materiales:
a)
P
M8: la Especialidad de Ener-
gética en su conjunto tiene que
garantizar la planificación del re-
curso necesario en los talleres de
energética para garantizar el cum-
F
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g
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55
plimiento de lo
s
mantenimiento
s
y, de e
s
te modo, garantizar la vida útil
del equipo.
b) PM9: la Subgerencia de Energética tiene que garantizar la pronta
asignación del recur
s
o
s
olicitado en ara
s
de disminuir los tiempos de
falla del equipamiento y,
s
i la pieza
s
olicitada es de alta demanda,
garantizar un
s
top en el almacén para garantizar el servicio.
c) PM10: la Especialidad de Energética en su totalidad tiene que
interactuar con lo
s
encargado
s
del
s
umini
s
tro y traslado del recurso,
para que este
s
e ejecute con la mayor brevedad posible.
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l
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o
El Diagrama de Flujo o
F
lujograma con
s
i
s
te en expresar gráficamente
las di
s
tintas operacione
s
que componen un procedimiento o parte de
este, y e
s
tablece
s
u
s
ecuencia cronológica.
S
egún su formato o propó-
sito, puede contener información adicional
s
obre el método de ejecu-
ción de las operacione
s
, el itinerario de la
s
personas, las formas, la dis-
tancia recorrida, el tiempo empleado, etc.
S
u importancia radica en que
ayuda a de
s
ignar cualquier repre
s
entación gráfica de un procedimiento o
parte de e
s
te. El Flujograma de Conocimiento o Diagrama de
F
lujo, como
su nombre lo indica, repre
s
enta el flujo de información de un proce-
dimiento.
En la actualidad lo
s
flujograma
s
s
on con
s
iderados en la mayoría de las
empresa
s
o departamento
s
de
s
i
s
tema
s
como uno de los principales
instrumento
s
en la realización de método
s
y sistemas, debido a que
permiten la vi
s
ualización de la
s
actividade
s
innecesarias y verifican si la
distribución del trabajo e
s
tá equilibrada, e
s
decir, bien distribuida en las
persona
s
, sin sobrecargo para alguna
s
mientras otros trabajan con
mucha holgura.
Asimi
s
mo, el Diagrama de
F
lujo ayuda al analista a comprender el
sistema de información de acuerdo con la
s
operaciones de proce-
dimiento
s
incluida
s
, le ayudará a analizar e
s
a
s
etapas con el fin tanto de
mejorarlas como de incrementar la exi
s
tencia de sistemas de información
para la admini
s
tración.
II
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s
:
Š
Š
S
i
n
tético: la representación que
se haga de un sistema o un proceso
deberá quedar resumido en pocas
hojas, de preferencia en una sola.
Los diagramas extensivos dificultan
su comprensión y asimilación, por
lo tanto, dejan de ser prácticos.
Š
Š
S
im
b
oliza
d
o: la aplicación de la
simbología adecuada a los diagramas
de sistemas y procedimientos evita a
los analistas anotaciones excesivas,
repetitivas y confusas en su inter-
pretación.
Š
Š
De forma visi
b
le a
un
sistema o
p
roceso: los diagramas permiten ob-
servar todos los pasos de un sistema
o proceso sin necesidad de lee
r
notas
extensas. Un diagrama es compa-
rable, en cierta forma, con una foto-
grafía aérea que contiene los
r
asgos
principales de una región, y que a su
vez permite observar estos ra
s
gos o
detalles principales.
F
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57
En e
s
te trabajo
s
e utilizaron diferentes criterios probabilísticos en el
análi
s
i
s
de la
s
falla
s
en lo
s
s
istemas de energía y se tuvo como resultado
que:
Š
S
e detectaron lo
s
problemas de mayor relevancia mediante la
aplicación del principio de
P
areto.
Š
S
e determinó la criticidad del soporte de energía, lo cual permitió
e
s
tablecer la jerarquía o prioridades de procesos, sistemas y equipos,
para crear una e
s
tructura que facilite la toma de decisiones acertadas y
efectiva
s
, conducir el e
s
fuerzo y los recursos en áreas más importantes o
nece
s
aria
s
con el propó
s
ito de mejorar la confiabilidad operacional,
ba
s
ada en la realidad actual.
Š
S
e organizaron y representaron las diferentes teorías propuestas
sobre la
s
cau
s
a
s
de un problema a partir del Diagrama Causa-Efecto.
Š
S
e expre
s
aron gráficamente las distintas operaciones que componen
un procedimiento o parte de este, con el establecimiento de su secuencia
cronológica a travé
s
de un Diagrama de
F
lujo encaminado a orientar el
trabajo
s
obre la
s
falla
s
del
s
oporte de energía.
Luego de realizar un análisis de los fallos presentados en la red de
telecomunicacione
s
, en un período de seis años (2002-2007), y de tener
en cuenta lo
s
criterio
s
anteriormente mencionados, se puede afirmar que
lo
s
s
i
s
tema
s
má
s
v
u
l
n
era
b
les son los
S
istemas
d
e Corrie
n
te Directa y,
dentro de ello
s
, el
Subs
i
s
tema
d
e Rectifica
d
ores.
P
or lo tanto, si se
aplican lo
s
modelo
s
probabilísticos utilizados, los planes de medidas y
diagrama
s
de flujo propue
s
tos, se podrán evitar, minimizar o solucionar
la
s
falla
s
má
s
frecuente
s
y de mayor peso para garantizar, de esta forma,
que la red de telecomunicaciones sea lo más estable posible, y ofrezca
un
s
ervicio de calidad.
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